Die härter der Chef Sie bewertet, desto schneller werden die Teile Ihrer Arbeit, die nicht bewertet werden, scheitern – das ist kein Managementversagen, sondern eine mathematische Notwendigkeit.

1. Die KPI in meiner Umgebung sind verzerrt

Ich habe einen Freund, der im Betrieb einer Internetfirma arbeitet. Die KPIs seines Teams bestehen aus nur zwei Punkten: der Anzahl der täglich aktiven Nutzer (DAU) und der Verweildauer der Nutzer. Das Ergebnis? Die Betreiber setzen alles daran, Push-Benachrichtigungen, Popup-Fenster und verschiedene Tricks einzusetzen, um Nutzer anzulocken. Die Anzahl der täglich aktiven Nutzer und die Verweildauer steigen. Aber die Nutzerbindungsrate, die Zufriedenheit und der langfristige Wert sinken alle. Der Chef ist glücklich, wenn er die Berichte sieht, aber der Ruf des Produkts verschlechtert sich zunehmend.

Ein anderer Freund ist ein Mittelschullehrer, und die Schule achtet nur auf die Aufstiegsquote. Daher wird die gesamte Energie in die Prüfungsvorbereitung gesteckt, und Mathematik-Denkkurse sowie naturwissenschaftliche Experimentalkurse werden vollständig komprimiert. Die Schüler erzielen sehr gute Testergebnisse, sind aber bei neuen Fragetypen überfordert, da sie nur gelernt haben, „wie man Aufgaben löst“, aber nicht, „wie man Aufgaben denkt“.

Sie mögen das als Managementversagen betrachten oder als schlechte Gestaltung der KPIs. Aber 1991 schrieben zwei Ökonomen eine Abhandlung, in der sie Ihnen sagen: Das ist kein Versagen, sondern eine mathematische Notwendigkeit. Wenn Sie die Anreize für messbare Aufgaben erhöhen, schrumpfen die nicht messbaren Aufgaben. Manchmal ist der optimale Vertrag ein Festgehalt ohne Anreize.

Dieser Artikel ist „Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design“ von Bengt Holmström und Paul Milgrom, der in der Sonderausgabe des Journal of Law, Economics, & Organization, Band 7, veröffentlicht wurde. Am 10. Oktober 2016 wurde der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften an Holmström und Oliver Hart verliehen, und zwar für ihre Arbeit zur Vertragsökonomie. Dieser Artikel aus dem Jahr 1991 ist eine der grundlegenden Publikationen zur Vertragsökonomie.

Heute werde ich Ihnen den Kernmechanismus dieser Arbeit erläutern und untersuchen, wie er die Verzerrung der KPIs in unserer Umgebung erklärt und welche Erkenntnisse er für Manager, Arbeitnehmer und sogar das gesamte Organisationsdesign mit sich bringt.

II. Verborgene Annahmen der Standardtheorie

Wirtschaftslehrbücher sagen seit Jahrzehnten: Je stärker die Anreize, desto härter arbeiten die Menschen und desto höher ist der Output. Verkaufsprovisionen sind besser als feste Gehälter. Leistungsprämien sind besser als das „Prinzip der kollektiven Verantwortung“.

Aber wie sieht die Realität aus? Betrachten Sie jedes große Unternehmen. Führungskräfte erhalten ein festes Jahresgehalt und einen kleinen Bonus. Ingenieure erhalten ein Monatsgehalt. Verwaltungsangestellte erhalten ein Monatsgehalt. Im Vergleich zu unabhängigen Auftragnehmern auf dem Markt sind die internen Anreize in Unternehmen „auffallend schwach“.

Der Artikel beginnt mit der Aufstellung dieses Rätsels: Wenn starke Anreize wirklich besser sind, warum werden sie dann von großen Unternehmen so gut wie nicht genutzt?

Die Standardtheorie besagt, dass Mitarbeiter Risiken vermeiden und starke Anreize dazu führen, dass Mitarbeiter zu viele Risiken eingehen, weshalb die Anreize abgeschwächt werden müssen. Diese Erklärung ist jedoch unvollständig – selbst wenn Mitarbeiter keine Angst vor Risiken haben, sind die internen Anreize in Unternehmen immer noch schwach.

Die Antwort verbirgt sich in einer Annahme, die von der Standardtheorie ignoriert wird: Du tust nur eine Sache.

Die Standardtheorie geht davon aus, dass der Agent (Mitarbeiter) nur eine Aufgabe übernimmt und der Auftraggeber (Chef) einen Anreizvertrag auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Aufgabe entwirft. In der Realität jedoch erledigen Sie mehrere Dinge gleichzeitig.

Der Lehrer unterrichtet gleichzeitig Lesen, Schreiben, Rechnen und fördert das Denken. Der Ingenieur schreibt gleichzeitig Code und wartet das System. Der Verkäufer besucht gleichzeitig Kunden und pflegt Beziehungen.

Der Chef kann nur einige davon testen – Lesen, Schreiben und Rechnen können getestet werden, das Denken jedoch nicht; die Anzahl der Codezeilen kann getestet werden, die Wartbarkeit jedoch nicht; das Transaktionsvolumen kann getestet werden, das Vertrauen der Kunden jedoch nicht.

Dies ist der Kern der Arbeit: Die Agenten übernehmen mehrere Aufgaben gleichzeitig, und die Auftraggeber können nur einige Dimensionen beobachten. Was passiert, wenn Sie den Anreizvertrag an messbaren Indikatoren ausrichten?

III. Energie ist ein Kuchen: Mechanismus der Multitasking-Kompression

Haupthypothese: Energie ist ein Kuchen, und wenn man einen großen Teil davon für etwas verwendet, bleibt weniger für etwas anderes übrig.

Die Originalarbeit besagt, dass, wenn mehr Zeit für eine Sache aufgewendet wird, die Grenzkosten für andere Dinge steigen. Dies wird als „Substituierbarkeit“ zwischen Aufgaben bezeichnet. Konkret wählt der Agent einen Anstrengungsvektor t = (t₁, …, tₙ), und die Kostenfunktion C(t) erfüllt die Bedingung: Wenn Sie t₁ erhöhen, ist die partielle Ableitung von C nach t₂ C₁₂ > 0, was bedeutet, dass eine Erhöhung der Anstrengung für Aufgabe 1 die Grenzkosten für Aufgabe 2 erhöht.

Also, wenn Sie die Motivationsstärke für messbare Aufgaben erhöhen –

Die Mitarbeiter verlagern ihren Fokus von unvorhersehbaren Aufgaben zu vorhersehbaren Aufgaben.

Der Lehrer löst wie verrückt Übungsaufgaben und diskutiert nicht mehr darüber. Der Programmierer stapelt Codezeilen und schreibt keine Kommentare mehr. Der Verkäufer verfolgt unermüdlich den Absatz und pflegt die Kundenbeziehungen nicht mehr.

Die messbaren Indikatoren sind tatsächlich gestiegen. Aber die Qualität des Unterrichts, die Wartbarkeit des Codes und das Vertrauen der Kunden, diese unsichtbaren Beiträge, schrumpfen alle. Und sie sind oft wichtiger als der sichtbare Teil.

Die Abbildung fig01 zeigt diesen Mechanismus: Die Gesamtenergie der Mitarbeiter bleibt gleich, und wenn die Motivation für messbare Aufgaben erhöht wird, steigt der Anteil der Energie für messbare Aufgaben und der Anteil der nicht messbaren Aufgaben sinkt. Dies ist eine schematische Darstellung des Konzepts, aber das mathematische Modell der Arbeit beweist dies strikt.

4. Das Rätsel der festen Löhne: Proposition 1 und 2

An diesem Punkt könnten Sie sagen: Nun, Anreize werden unvorhersehbare Aufgaben hervorbringen. Aber das liegt doch daran, dass die Mitarbeiter Risiken scheuen, oder? Und wenn die Mitarbeiter keine Angst vor Risiken haben, wäre es doch in Ordnung, starke Anreize zu setzen, oder?

Die Proposition 1 der Dissertation besagt: Nein.

Auch wenn die Mitarbeiter risikoneutral sind, ist ein Festgehalt der optimale Vertrag, solange die unvorhersehbaren Aufgaben äußerst wichtig sind.

Warum? Weil Risikoneutralität bedeutet, dass es keinen Konflikt zwischen „Anreizen“ und „Risikobereitschaft“ gibt. Die Verzerrung kommt ausschließlich von der Substitution zwischen Aufgaben. Wenn man die Anreize für vorhersehbare Aufgaben erhöht, werden unvorhersehbare Aufgaben trotzdem verdrängt. Daher besteht die optimale Strategie darin, keine Anreize zu geben und die Mitarbeiter ihre Energie selbst verteilen zu lassen.

Der Vorschlag 2 geht noch weiter. Er vergleicht zwei Vertragsmodelle: Arbeitsverträge und unabhängige Auftragsvergaben.

Im Rahmen eines Arbeitsvertrags warten Mitarbeiter gleichzeitig Vermögenswerte, bedienen Kunden und arbeiten im Team zusammen – viele Beiträge sind nicht vorhersehbar. Im Rahmen eines unabhängigen Vertragsverhältnisses besitzen Auftragnehmer ihre eigenen Vermögenswerte, und die Wertsteigerung dieser Vermögenswerte gehört ihnen.

Wenn nicht messbare Beiträge wie die Instandhaltung von Vermögenswerten so wichtig sind – so wichtig, dass sie den Nutzen der messbaren Aufgaben selbst übertreffen –, ist der optimale Anreiz im Arbeitsvertrag null, also ein Festgehalt. Denn starke Anreize würden die Anstrengungen der Mitarbeiter von diesen nicht messbaren Beiträgen ablenken.

Die beste Motivation für unabhängige Auftragnehmer ist ein hohes Maß an Anreizen – eine Provisionsstruktur. Da das Vermögen ihnen gehört, ist die Eigentümerschaft selbst eine Motivation, und es bedarf keiner zusätzlichen Leistungsanreize.

Das ist die Antwort auf das Rätsel der festen Gehälter. Es liegt nicht daran, dass Führungskräfte keine Motivation verstehen, sondern daran, dass der Beitrag der Mitarbeiter zu vielfältig ist, um vollständig gemessen zu werden.

Die Abbildung 02 zeigt die Beziehung zwischen der Anreizstärke und der Messbarkeit: Je schwieriger die Messung, desto schwächer der optimale Anreiz, und im Extremfall handelt es sich um ein Festgehalt. Dies ist auch eine Konzeptkurve, aber die mathematische Ableitung der Arbeit unterstützt diese Schlussfolgerung.

5. Drei praktische Anwendungen

Die Abhandlung legt hier die Kernmechanismen dar. Ihr Wert geht jedoch darüber hinaus. Drei erweiterte Anwendungen, von denen jede praktische Anleitung bietet.

1. Eigentumsrechte an Vermögenswerten: Warum betreibt McDonald’s 30 % seiner Restaurants selbst?

Nur etwa 30 % der McDonald’s-Filialen werden direkt von McDonald’s betrieben, der Rest wird von Franchisenehmern betrieben. Die Franchisenehmer zahlen Lizenzgebühren von bis zu 10 % – das bedeutet, dass sie mindestens 90 % des Gewinns einnehmen. Und was ist mit den Geschäftsführern der direkt betriebenen Filialen? Sie haben keine expliziten Anreize und erhalten ein festes Gehalt.

Warum? Weil der Franchisenehmer sein eigenes Vermögen besitzt – Geschäftsräume, Ausrüstung, Mitarbeiter. Seine Motivation kommt von der Wertsteigerung des Vermögens und er braucht keine zusätzlichen Leistungsanreize. Der Leiter eines direkt betriebenen Geschäfts betreut das Vermögen anderer, und die Wertsteigerung des Vermögens gehört dem Unternehmen. Starke Anreize könnten ihn dazu bringen, die Vermögenswerte zu vernachlässigen und sich auf kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren.

Die Arbeit sagt, dass dies der grundlegende Unterschied zwischen Angestellten und unabhängigen Auftragnehmern ist: Wem gehören die Vermögenswerte? Hier liegt auch die Logik der Outsourcing-Entscheidung – wie viele unvorhersehbare wichtige Beiträge werden in dieser Position geleistet? Wenn ja, sollte man nicht auslagern und einen festen Lohn zahlen. Wenn nicht, sollte man auslagern und hohe Anreizprovisionen zahlen.

Abbildung 03 vergleicht die Anreizstruktur in der Fast-Food-Branche: McDonald’s betreibt etwa 30 % seiner Filialen selbst, die Franchisenehmer erhalten Lizenzgebühren von ≤ 10 % (= > 90 % Provision), und die Filialleiter in den selbst betriebenen Filialen erhalten keine expliziten Anreize. Die Daten stammen aus der von Krueger, Brickley und Dark zitierten Studie.

2. Beschränkungen externer Aktivitäten: Je stärker die Motivation, desto mehr Freiheit sollte man zulassen.

Der Satz 3 besagt, dass die Motivationsstärke und die Einschränkung der Freiheit sich gegenseitig ergänzen. Verkäufer erhalten Provisionen und können daher ihre Zeit frei einteilen, um Kunden zu besuchen. Verwaltungsangestellte erhalten ein festes Gehalt, müssen aber von 9 bis 17 Uhr im Büro anwesend sein.

Warum? Weil hohe Motivation bedeutet, dass die Leistung messbar ist, und die Selbstentscheidung der Mitarbeiter eine gute Einschränkung darstellt. Geringe Motivation bedeutet, dass die Leistung schwer messbar ist und nur durch direkte Überwachung erreicht werden kann.

Sie können sich vorstellen, dass das gleiche Prinzip auch für das Arbeiten von zu Hause aus gilt. Stellen, die aus der Ferne ausgeführt werden können, sind oft Stellen, bei denen die Leistung messbar ist – Programmieren, Designen, Verkaufen. Der Chef hat keine Angst, dass Sie zu Hause faulenzen, weil Ihre Leistung auf einen Blick erkennbar ist. Stellen, die nicht aus der Ferne ausgeführt werden können, sind oft Stellen, bei denen die Leistung schwer messbar ist – Überwachung kann nur durch Anwesenheit im Büro erfolgen.

Ergänzung zu Proposition 4: Wenn die Messgenauigkeit verbessert wird, können die Anreize verstärkt und die Einschränkungen gelockert werden. Wenn die Messschwierigkeiten zunehmen, sollten die Anreize verringert und die Einschränkungen stattdessen verstärkt werden.

3. Stellenbeschreibung: Es gibt nur eine Person, die die Schuld auf sich nehmen muss.

Der Vorschlag 5 besagt, dass es nie optimal ist, wenn zwei Personen für dieselbe Sache verantwortlich sind. Denn bei einer gemeinsamen Verantwortung werden die festen Risikokosten doppelt getragen. Die optimale Lösung ist: Eine Sache sollte nur einer Person obliegen. Dies ist der Grundstein der Bürokratietheorie – der Grundsatz der „Zentralisierung der Verantwortung“.

Die Vorschläge 6 und 7 sind interessanter. Wenn Sie alle Aufgaben an dieselbe Person vergeben, werden die messbaren Aufgaben die nicht messbaren Aufgaben verdrängen. Daher ist die optimale Lösung: Geben Sie messbare und nicht messbare Aufgaben an verschiedene Personen.

Die Positionen Verkauf und Kundenservice sollten von Natur aus getrennt sein. Der Verkauf wird durch Provisionen motiviert, da die Anzahl der Verkäufe leicht quantifizierbar ist. Der Kundenservice wird durch ein festes Gehalt motiviert, da die Servicequalität schwer zu quantifizieren ist. Wenn diese beiden Positionen zusammengelegt werden, ziehen die Provisionen alle Anstrengungen auf die Anzahl der Verkäufe, und niemand kümmert sich mehr um die Servicequalität.

Was noch kontraintuitiver ist: Selbst wenn zwei Mitarbeiter vorher genau gleich qualifiziert sind, ist die optimale Arbeitsteilung asymmetrisch. Der eine übernimmt leicht messbare Aufgaben und erhält dafür hohe Anreize, während der andere schwer messbare Aufgaben übernimmt und dafür niedrigere Anreize erhält.

6. Die Grenzen des Modells: Die anfälligsten Annahmen

Dieses Modell ist schön, aber es gibt vier wichtige Annahmen. Lineare Verträge, normale Rauschen, exponentieller Nutzen – diese drei sind mathematisch verarbeitetbar. Die anfälligste Annahme ist „vollständige Austauschbarkeit zwischen Aufgaben“.

Das bedeutet, dass, wenn Sie einer Sache eine Minute mehr Zeit widmen, die Grenzkosten einer anderen Sache um eine Minute steigen. Die Realität ist: Viele Aufgaben sind weder vollständig substituierbar noch vollständig komplementär. Lehre und Forschung haben sowohl eine substituierbare als auch eine komplementäre Seite. Output und Qualitätserhaltung drängen sich manchmal gegenseitig, manchmal fördern sie sich gegenseitig.

Der Autor gibt dies selbst in den Einschränkungen zu. Im Originaltext heißt es: „Unser Modell der Aufmerksamkeitsverteilung „schloss die Möglichkeit der Komplementarität zwischen Aktivitäten aus“. Das ist eine Vereinfachung, keine Wahrheit.

Es ist auch wichtig zu beachten, dass dies ein rein theoretisches Modell ist und keine empirischen Daten in der Arbeit enthalten sind. Alle „Beweise“ stammen aus zitierten empirischen Studien anderer Autoren. Anderson und Schmittlein fanden heraus, dass der Elektroniksektor dazu neigt, eigene Teams aufzubauen, wenn der Verkauf schwer zu messen ist. Krueger und Brickley & Dark fanden heraus, dass im Fastfood-Sektor 30 % direkt betrieben und 70 % als Franchise betrieben werden. Dies stimmt mit dem Modell überein, wird aber in dieser Arbeit nicht überprüft.

Das Goodhart-Gesetz – „Wenn ein Indikator zum Ziel wird, ist er kein guter Indikator mehr“ – steht im Einklang mit der Logik dieses Artikels. Allerdings wurde es erst später so benannt, und der Begriff kommt nicht im Originalartikel vor. Goodharts ursprünglicher Kontext aus dem Jahr 1975 war die Geldpolitik.

VII. Meine Lesart: Den Hintergrund der KPIs verstehen

Erinnerst du dich an die KPIs am Anfang, die schief gelaufen sind? Lehrer, Programmierer, Verkäufer – je härter die Bewertung, desto schneller sterben die Dinge, die nicht bewertet werden.

Jetzt weißt du es. Es ist nicht so, dass die Bewertung nutzlos ist, sondern die Intensität der Motivation muss mit der Messbarkeit übereinstimmen. Wenn der nicht messbare Beitrag wichtig ist, wirkt sich eine starke Motivation kontraproduktiv aus.

Dieser Artikel hat mir geholfen, drei Dinge klarer zu sehen.

Erstens, der Mechanismus der KPI-Verzerrung. Wenn Sie einen Mitarbeiter mit einem starken Anreizindikator beauftragen, arbeitet er nicht härter, sondern verlagert seine Anstrengungen. Die Arbeit, die nicht bewertet wird, ist nicht, weil er sie nicht tun will, sondern weil Sie ihn weggestoßen haben.

Zweitens, die grundlegende Logik der Stellenkonzeption und der Auslagerung. Warum sollten Verkauf und Kundenservice getrennt sein? Zu welchem Zeitpunkt sollte ein Unternehmen Mitarbeiter einsetzen und wann sollte es auf Outsourcing zurückgreifen? Die Antworten deuten alle auf dieselbe Frage hin: Welchen unvorhersehbaren, wichtigen Beitrag leistet diese Stelle?

Drittens, warum der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2016 an die Vertragstheorie verliehen wurde. Holmströms Theorie hat uns die unsichtbare Welt hinter den KPIs gezeigt. Dieser Artikel ist wie eine Brille, die uns hilft, die Welt klarer zu sehen.

Wenn Sie das nächste Mal auf Leistungskennzahlen stoßen, denken Sie an die Arbeit, die zwar nicht bewertet wird, aber genauso wichtig ist. Und stellen Sie sich dann die Frage: Ist es das wirklich wert, all Ihre Anstrengungen auf diese Kennzahl zu konzentrieren?

• • Referenzen * *

• Holmström, B., & Milgrom, P. (1991). Multitask-Principal-Agent-Analysen: Anreizverträge, Vermögensbesitz und Arbeitsplatzgestaltung. Zeitschrift für Recht, Wirtschaft und Organisation, 7(Special Issue), 24-52. DOI: 10.1093/jleo/7.special_issue.24
• Anderson, E., & Schmittlein, D. (1984). Integration der Verkaufsmannschaft: Eine empirische Untersuchung. The RAND Journal of Economics, 15(3), 385-395.
• Krueger, A. B. (1991). Eigentum, Agentur und Löhne: Eine Untersuchung des Franchising in der Fast-Food-Industrie. The Quarterly Journal of Economics, 106(1), 75-101.
• Brickley, J. A., & Dark, F. H. (1987). Die Wahl der Organisationsform: Der Fall des Franchising. Journal of Financial Economics, 18(2), 401-420.