Le tue capacità non sono scarse e i tuoi risultati sono accettabili. All’interno dell’azienda c’è una posizione che desideri, hai persino modificato il tuo curriculum e l’hai salvato nella cartella bozze. Non è che non hai il coraggio di candidarti, ma che non hai il coraggio di far sapere al tuo responsabile diretto che ti stai candidando.

Questa non è una scena inventata da me. Nell’appendice del documento, c’è una citazione del questionario dei dipendenti che dice: “Il mio ex capo ha detto cose cattive su di me al nuovo capo per tenermi nella squadra”. C’è anche un segnale più esplicito: non aspettarti di poter richiedere un trasferimento all’interno della squadra entro i primi tre anni di appartenenza.

Prima di leggere questo articolo, avevo una domanda in mente:Perché, se si tratta della stessa azienda, devi nascondere il fatto che stai cambiando posizione al tuo capo?Dopo averlo letto, la risposta è risultata essere più istituzionalizzata e più razionale di quanto pensassi inizialmente - il problema non dipende da te, ma dal modulo di valutazione del tuo capo.

Iniziamo con la conclusione:tre quarti dei manager ammettono di tenere nel team persone che dovrebbero essere promosse(attenzione alla terminologia: questa è la percentuale auto-riferita nel questionario, non “tre quarti dei manager sono stati sorpresi a trattenere i dipendenti”). Inoltre, queste persone trattenute sono proprio quelle di qualità media più alta: se effettivamente facessero domanda, il tasso di assunzione sarebbe vicino alla metà, mentre la media aziendale è inferiore al 30%.

Di seguito, spiegherò il tutto in otto fasi: come sono stati ottenuti i dati, cosa manca nel modulo di valutazione, perché i manager non osano assumere persone, un esperimento naturale inaspettato, se le persone respinte avrebbero potuto avere successo, chi è stato respinto con maggiore severità, i dubbi che ho mantenuto dopo aver letto il documento e cosa puoi fare tu. Tutti i numeri sono stati verificati rispetto all’articolo originale della tesi.

1. In passato pensavo che non essere in grado di salire di livello significasse che non ero abbastanza bravo.

Per prima cosa, spiegherò perché questo mi interessa. Ho visto colleghi molto capaci rimanere nello stesso ruolo per tre o quattro anni, ricevendo ogni volta la risposta “La prossima volta ci sarà un’opportunità” durante le competizioni interne. Ho visto anche l’altra situazione: una volta che qualcuno dichiarava pubblicamente di essere alla ricerca di un nuovo ruolo all’interno dell’azienda, i buoni progetti e la formazione non avevano più nulla a che fare con lui. I dipendenti del documento hanno riportato le parole di quest’ultimo - “Questi colleghi non hanno più avuto opportunità di formazione né buoni progetti, perché i responsabili li hanno abbandonati”.

Di solito parliamo di queste cose come di casi isolati: un cattivo capo, una giornata sfortunata, una cultura aziendale negativa. Il valore di questo studio sta nel fatto che, per la prima volta, utilizza dati a livello aziendale per trasformare questi “casi isolati” in un “fenomeno universale”.

Tre cifre di contesto, che illustrano quanto questo fenomeno sia diffuso:

• Tre quarti (75%) dei managerhanno dichiarato in un questionario anonimo di avere comportamenti di questo tipo, come ad esempio trattenere nel proprio team dipendenti che meritavano una promozione o un trasferimento (sommario del documento e Tabella 3, dati auto-riferiti).
• In Germania, il83%delle principali società quotate ha indicato come “i manager che trattengono i dipendenti” una delle principali fonti di attrito all’interno dell’organizzazione (documento che cita un sondaggio di hkp del 2021).
• Anche il mondo scientifico non è immune da questo fenomeno: uno studio citato nelle note a piè di pagina del documento ha riportato che quando una ricercatrice di mRNA, che in seguito ha vinto un premio Nobel, ha deciso di lasciare il laboratorio, il suo supervisore ha dichiarato “o lavori nel mio laboratorio o vai a casa” (Zuckerman, 2021, citato nelle note a piè di pagina del documento 1).

Mettere insieme queste tre cose, la mia spiegazione originale non è sufficiente: se fosse solo una questione di “cattivi leader”, tre persone su quattro non lo ammetterebbero. Una lettura più plausibile è chequesto sistema premia i manager che riescono a tenere sotto controllo i propri dipendenti.

Da dove viene l’evidenza? Iniziamo con i dati.

II. I dati di questo articolo provengono da quattro anni di attività di un’azienda.

Il saggio non contiene esperimenti controllati con randomizzazione dei gruppi, né questionari distribuiti a un gruppo di aziende selezionate a caso: si tratta di registri interni di un’azienda reale. Questa azienda è uno dei maggiori produttori europei, con oltre 200.000 dipendenti in tutto il mondo; la ricerca si è concentrata sul suo più grande mercato del lavoro interno, che conta oltre 30.000 impiegati e manager in Germania.

I dati vengono suddivisi in due flussi:

• Registri del personale e delle candidature: i dati delle candidature coprono il periodo 2015-2019 e includono oltre 16.000 offerte di lavoro e più di 200.000 candidature interne ed esterne; i registri del personale coprono il periodo 2015-2018 e contengono oltre 300.000 osservazioni trimestrali sui dipendenti. Devo dire la verità:il preprint ha mascherato i dati di osservazione precisi con 3xx,xxx(la versione ufficiale potrebbe contenere i dati completi, ma non è possibile ottenere il testo completo della versione ufficiale in questo momento), quindi in questo articolo utilizzerò sempre intervalli di dati anziché valori precisi.
• Due questionari anonimi: il tasso di risposta al questionario dei dipendenti è stato del 50%, con oltre 15.000 risposte; quello dei manager è stato del 62%, con oltre 3.000 risposte. I questionari sono stati approvati dal responsabile della protezione dei dati aziendale e dal comitato dei lavoratori. A causa delle restrizioni tedesche sulla protezione dei dati, le risposte ai questionari non possono essere associate ai dati del personale, un punto che l’articolo stesso sottolinea e che non intendo nascondere.

Il vantaggio di questo insieme di dati è cheil comportamento (come descritto nel questionario) e i risultati (registri di candidature, assunzioni e promozioni) provengono dalla stessa azienda e dallo stesso periodo di tempo, e possono quindi essere confrontati tra loro. Lo svantaggio è evidente: un’azienda, un Paese, un settore. Tornerò su questo argomento nella sezione otto per fare un bilancio più dettagliato.

Dopo aver esaminato i dati, non affrettatevi a trarre conclusioni. Cosa dicono i manager nel questionario? Le loro risposte puntano il dito contro un aspetto molto specifico: i moduli di valutazione.

III. Nel modulo di valutazione del manager, non c’è una sezione relativa al “rilascio di un dipendente”.

Il sondaggio per i manager includeva una serie di domande, e i quattro numeri considerati insieme sono i più interessanti:

• Il55%dei manager concorda o concorda fortemente con questa affermazione: “Sostenere lo sviluppo professionale dei dipendenti crea un conflitto di interessi, poiché i dipendenti sviluppati hanno maggiori probabilità di lasciare il team”. - Più della metà delle persone ammette che esiste un conflitto di interessi.
• Il96%dei manager ritiene di avere un impatto significativo sullo sviluppo professionale dei propri subordinati, ma solo il36%ritiene che questo impatto sia riconosciuto dall’azienda (almeno quanto le prestazioni del team). In altre parole: l'87% dei manager ritiene che lo sviluppo dei talenti sia un’area in cui possono avere un impatto significativo, ma solo il 40% ritiene che “lo sviluppo delle persone” sia importante per ottenere un aumento di stipendio o una promozione.
• Il68%dei manager afferma che sarebbe più disposto a sostenere lo sviluppo dei propri subordinati se fosse più facile “sostituire i talenti che se ne vanno”. Questo 68% è una risposta auto-segnalata a “in quali condizioni lasceresti andare”,non “il 68% dei manager ha implementato la ritenzione”, non confondere i due punti di vista.

Quello che io interpreto è: i manager non negano che “formare le persone è importante”, lo ammettono - il 96% delle persone ritiene di poter influenzare lo sviluppo dei propri subordinati. Il problema è che i moduli di valutazione tengono conto solo di un aspetto: i risultati a breve termine del team vengono valutati ogni trimestre e collegati direttamente ai premi; mentre “la perdita che la mia squadra dovrà sopportare se perderò un buon dipendente” non viene presa in considerazione in nessuna colonna. Il 96% ritiene di avere un’influenza, il 36% ritiene di essere riconosciuto, e la differenza di 60 punti percentuali è il vuoto che i manager percepiscono come “qualcosa che non viene registrato”.

Perché il manager non usa altri metodi per compensare questo spazio vuoto? Perché i leve a loro disposizione sono già pochi e ognuna di esse li spinge verso la “fidelizzazione del personale”.

4. I manager non sono persone cattive: sono stati messi in una posizione in cui devono trattenere le persone.

Ascoltiamo prima due frasi pronunciate dal manager stesso, entrambe tratte dal questionario del manager nell’appendice del documento:

“I manager non sono interessati a formare i talenti, perché non ne traggono alcun vantaggio diretto.”

“Se un dipendente cambia ruolo o addirittura muore, la posizione verrà eliminata, quindi il manager teme che la squadra si riduca.”

La seconda frase suona assurda, ma la sua logica è molto semplice: se una persona se ne va, potrebbe non esserci più un organico completo, la squadra potrebbe ridursi e con essa anche l’influenza e le risorse. In queste condizioni, “trattenere le persone capaci” è una scelta razionale da parte del manager, anche se non è vantaggiosa per l’azienda.

Il documento prosegue quantificando “in quali condizioni i manager preferiscono trattenere i dipendenti” mediante la regressione, e tutti e tre i coefficienti sono in linea con le aspettative teoriche (Tabella 2, OLS, misurazione dell’accumulo di questionari):

• Per ogni punto percentuale in più nella quota di salario legata alle prestazioni, la propensione a trattenere i dipendenti aumenta di0,1892(p=0,003). Quanto più la retribuzione è legata alle prestazioni del team, tanto più è difficile lasciar andare i dipendenti.
• Per ogni subordinato in più nel team, la propensione a trattenere i dipendenti diminuisce di0,0133(p=0,000); calcolata in base alla differenza tra il 90° e il 10° percentile, i team più grandi sono inferiori di0,1308rispetto a quelli più piccoli. Quanto più grande è il team, tanto minore è la perdita marginale di un dipendente che se ne va.
• I manager diaree funzionali a bassa visibilità(dipartimenti che non sono facilmente visibili ai livelli dirigenziali) hanno una propensione a trattenere i dipendenti superiore di0,0397(p=0,013). Quanto meno visibili sono, tanto meno vengono controllati.

Queste tre cose messe insieme mi portano a una conclusione diversa da quella iniziale:trattenere le persone non è una questione di integrità morale, ma una conseguenza della motivazione. Le aziende chiedono ai manager di “formare i talenti”, pagandoli in base alle “prestazioni a breve termine del team”, e poi permettono che “quando le persone se ne vanno, i ruoli vengano eliminati”. Quando queste tre cose accadono contemporaneamente, trattenere le persone è la risposta più “vantaggiosa” per i manager.

Tuttavia, fino ad ora, tutto si basa su “quello che dice il manager” e “ciò che è rilevante”. I questionari non possono dimostrare chi ha ostacolato chi. Per rispondere alla domanda “cosa è stato perso dalle candidature che sono state bloccate”, il saggio ha bisogno di un shock esogeno - fortunatamente, questa azienda ne ha uno naturale.

5. Un esperimento naturale inaspettato: il momento in cui le guardie se ne vanno.

In questa azienda, i manager vengono trasferiti a causa di pensionamenti, promozioni o riorganizzazioni del reparto. Quando un manager se ne va e il nuovo manager non ha ancora creato il proprio “pool di talenti”, il precedente sistema di incentivi per trattenere i dipendenti diventa temporaneamente inefficace, equivalente ad aprire una breve finestra di opportunità per i dipendenti che sono stati trattenuti contro la loro volontà.

Il documento si concentra su questa finestra. Dato fondamentale:la rotazione dei manager nel corso del trimestre ha determinato un aumento delle domande interne da parte dei dipendenti del 2,26%(Tabella 5, Fase 1, coefficiente 0,0226, errore standard 0,003, p=0,003; nel testo del documento è scritto “circa il 2,3%”), che, convertito in un aumento relativo, equivale a un incremento delle domande di circa il78%(Sezione 1 del documento). L’aumento delle domande per posizioni di livello superiore è stato del1,06%(Tabella 5, Pannello B, 0,0106).

Perché questo può essere considerato un “esperimento naturale”? Perché la rotazione non è una scelta che i dipendenti possono fare da soli. Il documento ha effettuato un test di equilibrio: il gruppo di rotazione e il gruppo di non rotazione non presentano differenze significative in11 variabili, come età, istruzione, punteggio di performance, dimensione del team, ecc. (Tabella 4, Pannello A), supportando l’interpretazione che “la rotazione avviene in modo quasi casuale”. Sono stati effettuati anche test placebo e test di esclusione (Tabella B8/E2 e altre dell’appendice).

Parlo con precisione in base ai limiti delle prove:questa è un’identificazione quasi casuale, non un esperimento controllato randomizzato. La rotazione potrebbe comunque coincidere con alcuni impatti invisibili del team, e il documento ha escluso ciò che poteva escludere, ma non tutto. Quindi, un’interpretazione più solida è che il salto di candidatura e la “partenza del custode” sono bloccati nel tempo, e la direzione e l’entità sono coerenti con l’ipotesi di “mantenimento del personale”. Questa è attualmente la prova più vicina alla causalità, ma dipende ancora da un insieme di ipotesi metrica.

Dato che la finestra era aperta, la persona che era stata trattenuta è riuscita a reagire? Lo ha fatto. Quindi sarebbero potuti riuscire? Questa è la parte più struggente di tutto il testo.

6. La metà delle domande respinte avrebbe potuto essere accettata.

Il documento utilizza la “rotazione dei manager” come variabile strumentale, identificando specificamente un gruppo di persone:coloro che fanno domanda solo quando il manager viene sostituito. Questo gruppo è composto da persone che vengono trattenute con incentivi durante i periodi normali, ma che si dimettono non appena si presenta l’opportunità. Se queste persone fanno domanda, la probabilità di essere assunte è del49,1%(Tabella 5, stima 2SLS: 0,4913).

Il dato del gruppo di controllo è la probabilità media di assunzione a livello aziendale, che è del27,6%.

Quasi la metà contro meno di un terzo: la differenza è molto chiara:quelli che vengono trattenuti non sono i dipendenti indesiderati, ma quelli che probabilmente se ne andrebbero comunque. L’analisi dei dipendenti che si conformano fornisce ulteriori prove in questo senso: il 70,4% di questi candidati marginali sono lavoratori ad alte prestazioni e il 61,2% delle candidate femminili ha una laurea (Tabella 7). In altre parole, i manager trattengono proprio quelli che potrebbero andarsene altrove.

Questo punto deve essere chiarito per evitare che io esageri nel mio saggio:il 49,1% è una stima di IV/LATE, valida solo per le persone che hanno presentato domanda a causa del turnover dei manager, e non può essere generalizzata come “tutti i dipendenti trattenuti possono avere un tasso di assunzione del 49,1%”; lo stesso vale per il 17,7% e il 20,1%, che dipendono da ipotesi di monotonia (il saggio ha effettuato un test di monotonia, Tabella B9, ma le ipotesi restano tali).

C’è un’altra domanda a cui non si può sfuggire: tra queste persone, chi è stato ostacolato di più?

7. I più silenziosi sono quelli che vengono messi a tacere più duramente.

Se si suddividono i candidati marginali per sesso, la differenza emerge immediatamente (Tabella 6):il tasso di assunzione dei candidati marginali di sesso maschile è del 41,2%, mentre quello delle candidate femminili è del 62,3%. Le donne sono più soggette a essere scartate, ma una volta che si candidano, la loro percentuale di successo è più alta.

La stima controfattuale del saggio (§6.3, confronto dei risultati potenziali basato sulla Figura 7 - qui vengono riportate solo le conclusioni, non l’immagine originale): se le donne che sono state trattenute fossero libere di candidarsi, il loro aumento di reddito sarebbe stato superiore a quello degli uomini,il divario di reddito di genere si ridurrebbe dell'86%.

Dall’altra parte c’è il contro-effetto. La conclusione del documento afferma che i dipendenti che si dichiarano influenzati dai comportamenti di fidelizzazione hanno una probabilità del30% in più di cercare un lavoro esterno. In combinazione con un confronto - la rotazione dei manager aumenta i trasferimenti interni di 1,1 punti percentuali, con un impatto quasi nullo sui passaggi di carriera esterni (0,11 punti percentuali, Appendice Tabella B5) - il quadro è completo:gli incentivi di fidelizzazione bloccano le opportunità interne, mentre le opportunità esterne non aspettano mai. L’azienda spreca gli investimenti nella formazione e allo stesso tempo invia le persone ai concorrenti, e alla fine le persone che il manager vuole trattenere se ne vanno comunque.

A questo punto, ho riassunto tutte le prove principali del mio saggio. Tuttavia, per valutare se un saggio merita di essere preso sul serio, è necessario considerare i suoi limiti. La sezione che segue è una critica che faccio a me stesso.

8. Tre domande che ho mantenuto dopo aver letto il testo

Ripetiamo prima l’affermazione del saggio e poi la critichiamo: il saggio dimostra che “l’incentivo a trattenere i dipendenti è diffuso, è associato a un incentivo più forte a trattenere i dipendenti e sopprime le candidature interne e influenza l’assegnazione dei talenti durante il periodo di rotazione dei manager”, e io elencherò tre cose che non ha dimostrato.

1.Una società può rappresentare chi?Il campione è costituito da impiegati tedeschi di una grande azienda manifatturiera europea, con processi di candidatura interni e metodi di valutazione dei manager personalizzati da questa azienda. Per le piccole e medie imprese, il settore Internet e altri ambienti di diritto del lavoro, i risultati potrebbero non essere gli stessi. Questa è un’estrapolazione dei limiti, e la tesi stessa riporta le conclusioni solo per questa azienda. 2.“L’auto-segnalazione” e la “catena di causalità” hanno un punto debole ciascuna.Il 75% proviene da questionari anonimi auto-segnalati - la tesi ha implementato la protezione anonima e gli autori hanno persino indicato che le distorsioni delle aspettative sociali potrebbero rendere questo numerotroppo basso, ma nessuno può garantire la direzione degli effetti suggeriti dal questionario; inoltre, a causa delle restrizioni tedesche sulla protezione dei dati, i questionari non possono essere associati ai dati del personale su base individuale. Anche se l’identificazione della rotazione ha superato il test di equilibrio su 11 variabili, gli shock sincronizzati non osservabili non possono essere completamente esclusi; la stima del 49,1% dipende dall’ipotesi di monotonia del quadro LATE e si applica solo alla popolazione identificata. 3.La perdita di efficienza è un’inferenza, non una misurazione reale.La tesi ha misurato “candidature bloccate, candidati bloccati che avrebbero potuto avere successo, candidati bloccati che desiderano cambiare lavoro di più”, manon ha misurato direttamente la diminuzione della produzione o della produttività dell’organizzazione. “Il blocco ha causato una perdita di produttività per l’azienda” è una deduzione ragionevole, non un numero misurato dalla tesi - anche io rispetterò questa regola quando la citerò.

Altri due fatti che è necessario conoscere per leggere il testo originale:

• Versione autorevole: Questo articolo si basa su arXiv:2206.15098v3 (21/07/2022, preprint di 111 pagine); la versione ufficiale è American Economic Review 116(8): 3110–3151 (2026-08), DOI 10.1257/aer.20220264, a pagamento. Il preprint non contiene alcuna dichiarazione di “differenze rispetto alla versione ufficiale”, i dati osservazionali sono stati oscurati nel preprint (3xx,xxx), e i numeri completi dovrebbero essere consultati nella versione ufficiale.
• Divulgazione di conflitti di interesse (nota a piè di pagina dell’articolo, riportata come originale, non da eliminare): Questo studio è stato sostenuto da una borsa di studio pre-dottorale della Alfred P. Sloan Foundation (assegnata tramite NBER), da una sovvenzione per la ricerca studentesca di IRLE, da una sovvenzione per l’iniziativa di scienze del lavoro di O-LAB, da una sovvenzione per la ricerca economica di genere di Strandberg, da una borsa di studio per la tesi di laurea di UC Berkeley Matrix e da una sovvenzione per la tesi di dottorato del Washington Center for Equitable Growth; l’autore ringrazia nelle note di ringraziamento le istituzioni collaboratrici (ovvero le imprese del campione) per i loro feedback e il loro supporto. Quando si leggono le conclusioni, è importante conoscere questo livello di finanziamento e relazioni di collaborazione.

Dopo aver versato l’acqua fredda, torniamo a noi: cosa significa questo articolo per un lavoratore ordinario e per una persona che gestisce un team?

9. Se vuoi fare qualcosa domani

Per prima cosa, vorrei chiarire i confini:le tre pratiche che seguono sono state dedotte dai risultati della tesi, non costituiscono una conclusione della tesi stessa— la tesi non fornisce consigli per l’azione individuale, ma descrive un meccanismo e un orientamento istituzionale.

Due regole per i dipendenti ordinari:

1.La domanda di candidatura è di per sé una forma di leva.Le candidature che erano state bloccate durante la ricerca di un lavoro sono riapparse non appena la finestra di opportunità si è aperta, e questo gruppo di candidati era di qualità superiore e con tassi di successo più elevati. Considerare “candidarsi per posizioni interne” come un’attività proibita è di per sé il risultato dell’essere stati motivati e condizionati a rimanere nell’azienda; se lo fai, in media è molto probabile che le cose vadano meglio di quanto temessi (il tasso di assunzione a livello aziendale è del 27,6%, mentre per questo gruppo è del 49,1%). 2.Se scegli di non rivelare la tua candidatura, la questione dipende dall’ambiente, non dal coraggio.Le parole riportate nello studio dimostrano che le reazioni di ritorsione sono reali (“non ci saranno più opportunità di formazione”). La decisione di rendere pubblica la tua candidatura dipende dal tuo giudizio sul tuo superiore diretto; questa è una situazione personale che lo studio non ha misurato, quindi devi valutarla tu stesso.

Un consiglio per i responsabili di team e i progettisti di sistemi, che è anche la parte più costruttiva delle conclusioni del saggio:il 68% dei manager considera “la difficoltà di sostituire i talenti perduti” una condizione chiave per sostenere lo sviluppo dei subordinati- il che dimostra che trattenere i dipendenti non è una questione di natura, ma che può essere modificata dai sistemi. Le indicazioni individuate dal saggio includono: non ridurre l’organico e il budget dopo il trasferimento di un dipendente; mantenere la riservatezza delle domande per prevenire le ritorsioni; invitare i dipendenti a presentare domanda direttamente da parte di terzi, come il reparto Risorse Umane. Queste sono le linee guida politiche indicate nel testo del saggio (che costituiscono suggerimenti, non risultati già verificati).

Torniamo alla domanda iniziale: vuoi cambiare posizione, devi nasconderlo al tuo capo? Il saggio non ti fornisce una risposta, ma risponde a una domanda più difficile:se non riesci a crescere professionalmente, molto probabilmente non è perché non sei abbastanza bravo. Tre quarti dei manager ammettono di avere difficoltà a trattenere i dipendenti e quasi la metà di quelli che rimangono avrebbero potuto andarsene. Le donne incontrano più difficoltà, ma una volta che riescono a fare un passo avanti, le loro possibilità di successo sono più alte. Tieni a mente questi dati e la prossima volta, prima di riporre il tuo curriculum nella cartella “Bozza”, almeno non ti incolperai più.

Ricorda solo una frase, e sceglierò questa:Le persone capaci sono quelle più facili da trattenere – non è un complimento, è il motivo per cui sei bloccato.

Provenienza e descrizione della versione: Talent Hoarding in Organizations (autore Ingrid Haegele). Versione ufficiale: American Economic Review 116(8): 3110–3151, agosto 2026, DOI 10.1257/aer.20220264 (accesso a pagamento); Base di analisi del presente articolo: preprint arXiv:2206.15098v3 (21/07/2025). Tutte le percentuali, i coefficienti e le pagine sono stati verificati punto per punto rispetto al preprint paper.txt; nel preprint non è stata rilevata alcuna dichiarazione di “differenze rispetto alla versione ufficiale”, e i numeri di osservazione sono stati mascherati nel preprint con la forma 3xx,xxx.

Note illustrative: fig01–fig04 sono tutti disegni originali (schemi strutturali e raffigurazioni dei dati, i valori sono tratti dal testo della tesi e l’origine è indicata dal numero della figura/della tabella); a causa di restrizioni di licenza (autorizzazione di distribuzione non esclusiva su arXiv + mantenimento del copyright da parte di AER), la tesinon contiene alcuna figura originale.