あなたの上長があなたをどんどん強く評価するほど、評価されないあなたの仕事はどんどん早く死んでいくのです。これは経営の失敗ではなく、数学の必然性なのです。
I. 私の周りのKPIが歪んでいる
私の友人はインターネット企業で運営をしていますが、彼らのチームのKPIは2つだけです。1日のアクティブユーザー数（DAU）とユーザーの滞在時間です。結果は？運営陣は、ユーザーを引き込むために、プッシュ通知、ポップアップ、さまざまなトリックを使っています。DAUは上がり、滞在時間も上がりました。しかし、ユーザーのリテンション率、満足度、長期的な価値はすべて下がっています。ボスはレポートを見て喜んでいますが、製品の評判はどんどん悪くなっていきます。
もう1人の友人は中学校の教師で、学校では進学率のみが重視されていました。そのため、すべてのエネルギーが試験対策に注がれており、数学の思考力を伸ばす授業や科学の実験授業はすべて削減されていました。生徒たちは試験で高得点を取得しましたが、新しい問題に直面したときには混乱してしまうことが多かったのです。なぜなら、彼らは「問題をどのように解決するか」を学んだだけで、「問題をどのように考えたらいいか」を学んでいなかったからです。
あなたはこれは経営の失敗であり、KPIの設計が不十分だと考えるかもしれません。しかし、1991年に2人の経済学者が論文の中で指摘したのは、これは失敗ではなく、数学的に必然的なものです。測定可能なタスクに対するインセンティブを高めると、測定不可能なタスクは減少します。最適な契約は固定給与でインセンティブがないという場合もあります。
この論文は、ベンクト・ホルムストロームとポール・ミルグロムが執筆した「マルチタスク・プリンシパル・エージェント分析：インセンティブ契約、資産所有、および仕事の設計」で、ジャーナル・オブ・ロー、エコノミクス、アンド・オーガニゼーションの第7巻の特別号に掲載されました。2016年10月10日、ノーベル経済学賞がホルムストロームとオリバー・ハートに授与され、受賞理由は契約理論でした。そしてこの1991年の論文は、契約理論の基礎文献の1つとして知られています。
今日は、この論文の中心的なメカニズムを解析し、私たちの身近にあるKPIの歪みをどのように説明し、そして経営者、社員、さらには組織全体の設計にどのような示唆を与えるかを見ていきましょう。
2. 標準理論の隠れた仮定条件
経済学の教科書は何十年も前から、「インセンティブが強ければ、人はより努力し、より多くの成果を上げる」と述べています。売上のコミッションを支払う方が固定給よりも優れています。業績に応じたボーナスを支払う方が「大锅饭」よりも優れています。
しかし、現実はどうでしょうか。大企業に行ってみてください。幹部は固定年俸と少額のボーナスを受け取っています。エンジニアは月給を受け取っています。事務職員は月給を受け取っています。市場の独立請負人と比較して、企業内のインセンティブは異常に「弱い」のです。
論文の冒頭では、この謎が提示されています。もし強いインセンティブの方が優れていたら、なぜ大企業はほとんどそれらを利用しないのでしょうか？
標準理論では、従業員はリスクを嫌うため、強いインセンティブは従業員に過度のリスクを負わせる可能性があるため、インセンティブを抑える必要があると説明しています。しかし、この説明は不完全です。従業員がリスクを嫌っていなくても、企業内のインセンティブは依然として弱いのです。
答えは、標準理論が無視している仮定に隠されています。それは、あなたは一つのことだけをするということです。
標準理論では、エージェント（従業員）は1つのタスクにのみ取り組み、委託者（雇用者）はそのタスクの成果に基づいてインセンティブ契約を設計すると想定しています。しかし、現実世界では、あなたは同時にいくつものことをやっています。
教師は読み、書き、算数、思考力の育成を同時に行っています。 エンジニアはコードを書くと同時にシステムをメンテナンスしています。 セールスマンは顧客を訪問して関係を維持すると同時に業務をこなっています。
ボスはそのうちのいくつかしかテストできない。読み書きや算数はテストできるが、思考はテストできない。コードの行数はテストできるが、メンテナンビリティはテストできない。取引量はテストできるが、顧客の信頼はテストできない。
これが論文の中心的な設定です。エージェントは同時に複数のタスクをこなし、クライアントは一部の次元しか観測できません。インセンティブ契約を測定可能な指標に結びつけた場合、何が起きるのでしょうか？
III. エネルギーはパイのようなものです。マルチタスクによる圧迫メカニズム
主な仮定条件：エネルギーはパイのようなもので、こちらで多く取るとそちらで少なくなる。
論文では、ある作業に費やす時間が長くなるほど、他の作業の限界コストが上昇すると述べています。これを作業間の「代替可能性」と呼びます。具体的には、エージェントが努力ベクトル t = (t₁, …, tₙ) を選択し、コスト関数 C(t) が次のように満たされる場合を考えてみましょう。t₁を増やすと、C(t)の偏微分C₁₂が0より大きくなります。これは、タスク1の努力を増やすと、タスク2の限界コストが上昇することを意味しています。
ですから、測定可能なタスクの動機付けの強度を高めると、
従業員は、予測不可能なタスクから予測可能なタスクにエネルギーを移行させるのです。
教師は問題をたくさん解いているが、議論はしない。 プログラマーはコードの行数を増やしているが、コメントは書いていない。 セールスマンは売上を伸ばしているが、顧客関係は維持していない。
確かに、測定可能な指標は上がっています。しかし、教育の質、コードのメンテナンス性、顧客の信頼といった目に見えない要素はすべて低下しています。そして、これらの要素は目に見える部分よりも重要なものです。
図01はこのメカニズムを示しています。従業員のエネルギー量は変わりませんが、測定可能なタスクの動機付けが高まると、測定可能なタスクに割り当てられるエネルギーの割り当てが増え、測定不可能なタスクの割り当ては減ります。これは概念的な示図ですが、論文の数学モデルではこれが厳密に証明されています。
第四章 固定給与の謎：提案1と2
この時点で、あなたは「分かった、インセンティブは予測不可能なタスクを排除する。でもそれは従業員がリスクを嫌うからだよね？もし従業員がリスクを嫌わなければ、強いインセンティブでも問題ないはずだよね？」と言うかもしれません。
論文の命題1は次のように述べています。そうではない。
従業員がリスク中立であっても、予測不可能なタスクが非常に重要な場合には、固定給与が最適な契約となります。
なぜでしょうか？リスク中立とは、「インセンティブ」と「リスクテイク」に矛盾がないことを意味します。変動はすべてタスク間の代替から生まれます。予測可能なタスクにインセンティブを与えると、予測不可能なタスクは自動的に排除されます。したがって、最適な戦略は、従業員にエネルギーを割り当てるようにしてゼロのインセンティブを与えることです。
提案2はさらに一歩進んでいます。2つの契約モデル、雇用契約と独立請負人契約を比較しています。
雇用契約の下で、従業員は資産を維持し、顧客にサービスを提供し、チームで協力します。これらの貢献の多くは予測不可能です。独立請負人の下では、請負人は自分の資産を所有し、資産の価値が上がった場合には自分が利益を得ることになります。
資産メンテナンスなどの予測不可能な貢献が十分に重要である場合、つまり予測可能なタスク自体の報酬を上回るほど重要な場合、雇用契約の最適なインセンティブはゼロ、つまり固定給与となります。これは、強いインセンティブが従業員の努力を予測不可能な貢献から奪い取るためです。
独立請負人の最適なインセンティブは、資産を所有しているため、すでに所有権自体がインセンティブとなっており、追加の業績評価は不要です。つまり、コミッションベースの報酬制度が最適なのです。
これが固定給の謎の答えです。経営者がインセンティブを理解していないわけではなく、従業員の貢献が多すぎてすべてを評価しきれないのです。
図02は、インセンティブの強さと測定可能性の関係を示しています。測定が難しくなるほど、最適なインセンティブは弱くなり、極端な場合には固定給与になります。これも概念的な曲線ですが、論文の数学的推論がこの結論を裏付けています。
◆第五に、3つの実用的な応用例
この論文では、コアメカニズムが提示されています。しかし、その価値はそれだけにとどまりません。3つの拡張アプリケーションがあり、それぞれが現実の指針となっています。
1. 資産の所有権：マクドナルドはなぜ30%の直営店を持っているのか？
マクドナルドの店舗の約30%しか直営ではなく、残りの店舗はすべてフランチャイズです。フランチャイズ加盟者は、最大10%のロイヤリティを支払うことになりますが、その代わりに利益の少なくとも90%を受け取ることができます。一方、直営店の店長は、明確なインセンティブがなく、固定給与を受け取っています。
なぜでしょうか？加盟店のオーナーは、店舗、設備、従業員といった資産を所有しているためです。彼らのモチベーションは資産の価値向上にあり、追加の業績報酬は必要ありません。直営店の店長は他人の資産を管理しており、資産の価値向上は会社に帰属します。強いインセンティブは、資産の維持を無視して短期的な業績に注力する可能性があります。
論文では、これが従業員と独立請負人の根本的な違いであると述べています。つまり、資産が誰のものなのかということです。アウトソーシングの決定に関わる根幹論理もここにあります。このポジションで予測不可能な重要な貢献はどれだけあるのでしょうか？もしあれば、アウトソーシングはしないで、固定給与で雇う。もしなければ、アウトソーシングをして、インセンティブの高いコミッションで雇う。
図03は、ファストフード業界のインセンティブ構造を比較したものです。マクドナルドの店舗の約30%が直営店で、フランチャイズ加盟者のロイヤリティは10%以下（＝90%以上のコミッション）で、直営店の店長には明確なインセンティブはありません。データは、論文で引用されているKrueger、Brickley、Darkの研究からのものです。
2. 外部活動の制限：動機が強ければ、自由を与えるべきです
提案3: 動機付けの強さと自由度の制約は互いに補完し合うものです。営業員は手数料を受け取るので、顧客を訪問する時間を自由に調整できます。事務職員は固定給を受け取るので、朝9時から午後5時までの就業時間に拘束されます。
なぜだろうか？高いモチベーションは業績を測定しやすくすることを意味し、従業員が自らの選択をするのは良い制約となります。低いモチベーションは業績を測定しにくく、直接の監視に頼るしかありません。
居宅ワークでも同じ理論が適用されます。リモートで対応できる職種は、業績が測定可能な職種であることが多いのです。例えば、コーディング、デザイン、セールスなどです。雇用主は、あなたが自宅でサボっていることを恐れることはないのです。なぜなら、あなたの成果は一目瞭然だからです。一方、リモートで対応できない職種は、業績が測定しにくい職種であることが多いのです。この場合、監視するために出社する必要があります。
提案4の補足：測定精度が向上すると、インセンティブを強化し、制約を緩和することができます。測定が困難になる場合は、インセンティブを弱め、制約を強化する必要があります。
3. ポジション設計：1つのことに1人の「やばい人」しか見つからない
提案5では、2人で同じことを担当するのは決して最適ではないと述べています。なぜなら、共同で責任を負うことで固定のリスクコストが二重になるからです。最適な解決策は、1つのことに1人ずつ責任を負うことです。これが官僚主義の理論の基礎である「責任の一元化」原則です。
命題6と7はさらに興味深いものです。すべてのタスクを同じ人に割り当てると、測定可能なタスクが測定不可能なタスクを排除してしまうのです。したがって、最適な解決策は、測定しやすい作業と測定しにくい作業を異なる人に割り当てることです。
セールスとカスタマーサービスのポジションは本来分けられているべきです。セールスは成果報酬で動機付けられますが、取引量は数値化しやすいのです。カスタマーサービスは固定給与で動機付けられますが、サービスの質は数値化しにくいのです。両者を1つのポジションにまとめると、成果報酬によってすべての努力が取引量に向けられ、サービスの質は無視されることになります。
さらに直観に反するのは、2人の従業員の能力が完全に同じであっても、最適な分業は非対称であるということです。1人は予測しやすい仕事をして高い報酬を受け取り、もう1人は予測しにくい仕事をして低い報酬を受け取るのです。
六、モデルの境界：最も脆弱な仮説
このモデルは素晴らしいものですが、4つの重要な仮定条件があります。線形契約、正規分布のノイズ、指数関数的効用の3つは、数学的に処理しやすくするためのものです。最も脆弱な仮定条件は「タスク間の完全な交換可能性」です。
つまり、あることに1分をかければ、別のことの限界費用も1分増加するのです。現実には、多くのタスクは完全に代替えのできるものでもなく、完全に補完し合うものでもありません。教育と研究には代替えの側面と補完の側面の両方があります。生産と品質の維持は、時には互いに排他的であり、時には互いに促進し合うものです。
論文の中で彼自身がこの点を認めています。原文では、「私たちが使用した注意力分配モデルは、活動間の相乗効果の可能性を排除しました」と述べています。これは単純化したものですが、真実ではありません。
さらに注意する必要があります。これは純粋に理論的なモデルであり、論文には実証データは1つとして記載されていません。すべての「証拠」は、他者の実証研究からの引用に由来しています。アンダーソンとシュミットリンは、電子産業の売上が測定しにくい場合に自社チームの設立に傾向があることを発見しました。クルーガーとブリックリーとダークは、ファストフード業界で30%が直営店、70%がフランチャイズ店であることを発見しました。これらはモデルと一致していますが、本論文では検証されていません。
グッドハートの法則は、「指標が目標になると、それはもはや優れた指標ではなくなる」というものですが、本論文の論理と一致しています。しかし、それは後に名付けられたもので、論文の原本にはその用語はありませんでした。グッドハート氏が1975年に挙げた原文の文脈は金融政策でした。
七、私の読み方：KPIの背後にある世界を理解する
冒頭に挙げた失敗したKPIを覚えている？教師、プログラマー、セールスマン。評価が厳しければ、評価されないものはすぐに消えてしまうのです。
さて、これでわかりました。評価が無意味ではなく、インセンティブの強さと測定可能性が一致しなければならないのです。測定できない貢献が重要な場合、強いインセンティブは逆効果になるのです。
この論文で、私は3つのことがはっきりとわかりました。.
まず、KPIの歪んだメカニズム。従業員に強いインセンティブを与えると、彼らはより努力するのではなく、努力の方向を変えてしまうのです。評価されない仕事は、彼らがやりたくないわけではなく、あなたが彼らにそうさせたのです。
第二に、ポジション設計とアウトソーシングの根幹ロジックです。なぜセールスとカスタマーサービスは分けられているのでしょうか？企業はいつスタッフを雇用し、いつアウトソーシングを利用すべきなのでしょうか？これらの答えはすべて、同じ問いに向かっています。それは、このポジションがどれだけ予測不可能な重要な貢献をもたらすかという問いなのです。
第三に、なぜ2016年のノーベル経済学賞が契約理論に与えられたのか。ホルムストロームの理論は、KPIの背後にある見えない世界を私たちに示してくれました。この記事は、まさにそのような洞察を与えてくれるものでした。
次に業績評価の指標を見たときに、評価されていないけれども同様に重要な仕事を考えてみてください。そして自分に問いかけてみてください。この指標は、本当に全力を注ぐ価値があるのでしょうか？
参考文献
- ホルムストローム、B.、ミルグロム、P.（1991年）。マルチタスクのプリンシパル・エージェント分析：インセンティブ契約、資産所有、およびジョブデザイン。ジャーナル・オブ・ロー、エコノミクス、アンド・オーガニゼーション、7（特別号）、24～52。DOI: 10.1093/jleo/7.special_issue.24
- アンダーソン、E.、シュミットリン、D.（1984年）。セールスフォースの統合：実証的検証。ランド・ジャーナル・オブ・エコノミクス、15（3）、385～395。
- クルーガー、A. B.（1991年）。所有権、代理、賃金：ファストフード業界におけるフランチャイズの検証。クォータリー・ジャーナル・オブ・エコノミクス、106（1）、75～101。
- ブリックリー、J. A.、ダーク、F. H.（1987年）。組織形態の選択：フランチャイズのケース。ジャーナル・オブ・ファイナンス・エコノミクス、18（2）、401～420。
