あなたの能力は悪くなく、業績もまずまずです。会社内にあなたが望むポジションがあり、あなたは履歴書を変更したのですが——それを下書きに保存してしまったのです。あなたは応募する勇気があるのですが、直属の上司に応募していることを知られたくないのです。
これは私が作り上げたシナリオではありません。論文の付録にある従業員アンケートには、「私の元上司は、私をチームに留めたけれども、新しい上司の前で私のことを悪く言っていた」という記述があります。そして、もっと明白なサインがあります。チームに参加してから3年以内に異動を申請することはできないのです。
この論文を読む前から、私の心には疑問があった。なぜ同じ会社なのに、異なるポジションに移ることが、上長に隠さなければならないのだろうか？読み終わった後、答えは私が思っていたよりも制度化されており、そして冷静に受け止められるものだった。問題のほとんどは、あなたではなく、あなたの上長の評価シートにあるのです。
まず結論を先に述べると、3分の4のマネージャーが、本来は昇進させるべき人をチームにとどめておくことを認めている（注意：これはアンケート調査で示された自己申告の割合であり、「3分の4のマネージャーが人材を囲い込んでいることが実証された」わけではありません）。そして、これらの人材は平均的に優秀な人材であることがわかりました。彼らが本当に応募した場合、採用率は半数近くになるのに対し、全社平均では30%未満でした。
以下に、8つのステップでそれを説明します。データはどのように得られたのか、評価表に何が欠けていたのか、マネージャーはなぜ人を放すことを恐れていたのか、予期せぬ自然実験、阻止された人は成功できたのか、誰が最も阻止されたのか、私が読み終わった後に残った疑問、そしてあなたにできること。すべての数字は論文の原本で確認されています。
◆ まず、以前は自分が上に上れないのは自分が十分に優秀ではないと思っていたのです。
まず、なぜ私がこのことを気にしているのかをお話します。私は非常に有能な同僚を見たことがありますが、彼らは同じポジションに3～4年と長期にわたって在籍しており、内部募集ではいつも「次回の機会に」という結果になっていました。また、別のケースでも同様のことが起きていました。誰かが内部で求職を公にした瞬間に、優れたプロジェクトやトレーニングの機会はすべて無くなってしまいました。論文の中で従業員は後者のことを次のように書いていました—「これらの同僚は、もはやトレーニングの機会も優れたプロジェクトもない。上長はすでに彼らを見限っている。」
私たちは通常、このようなことを個別のケースとして話題にしています。例えば、悪い上長に出会ったり、運が悪かったり、企業文化が悪かったりといったことです。この論文の価値は、企業レベルのデータを用いて、これらの「個別のケース」を「普遍的な現象」に変えたことにあります。
この事件がどれほど一般的であるかを示す3つの背景数字：
- 匿名アンケートで、75%のマネージャーがこのような行動をとっていることを認めている。それは、昇進や異動の対象となるはずの従業員を自分のチームに留めていることです（論文の要約と表3）。自らの言葉で述べています）。
- ドイツの83%の大規模上場企業は、「マネージャーが人材を留める」ことを組織内の重要な摩擦要因として挙げています（論文で引用されたHKPの2021年調査）。
- 科学者の世界でもこの問題は避けられません。論文の脚注で引用されたある研究によれば、後にノーベル賞を受賞したmRNA研究者が当時の研究室を離れることを決めたとき、彼女の指導教官は「私の研究室で働くか、家に帰れ」と言ったそうです（Zuckerman, 2021、論文の脚注1を経由して引用）。
この3つの要素を合わせると、私の当初の説明では不十分でした。もしそれが「悪いリーダー」だけなら、4人に1人が認めるはずはないのです。より合理的な解釈は、このシステムは「人をコントロールできる」マネージャーに報酬を与えているということでしょう。
その証拠はどこから来るのでしょうか？まずはデータを見てみましょう。
- この論文のデータは、ある企業の4年間のデータから得られたものです。
この論文では、ランダムに分けられた対照実験や、ランダムに選ばれた企業へのアンケート調査は行っておらず、実際の企業の内部記録を使用しています。この企業はヨーロッパで最大のメーカーの1つで、世界中に20万人以上の従業員がいます。この研究では、この企業の最大の内部労働市場であるドイツの3万人以上のホワイトカラーと管理職員に焦点を当てています。
データは2つのルートに分かれています:
- 人事と申請記録：申請データは2015～2019年を対象とし、16,000件以上の求人情報と20万件以上の内部外部からの申請が含まれています。人事記録は2015～2018年を対象とし、30万件以上の従業員の四半期ごとの観測データが含まれています。ここで一つ正直に言わなければならないのは、プレプリントでは正確な観測数が「3xx,xxx」として表示されています（正式版では完全な数字が表示されるかもしれませんが、私は今回の正式版を入手できませんでした）。そのため、本稿ではすべての場合に範囲を示し、正確な値は記載しません。
- 2つの匿名アンケート：従業員アンケートの回収率は50%で、15,000件以上の回答が得られました。マネージャーアンケートの回収率は62%で、3,000件以上の回答が得られました。アンケートは企業のデータ保護官と労働者委員会によって承認されましたが、ドイツのデータ保護規制により、アンケートの回答は人事データと個人ごとに関連付けることはできませんでした。この点については、論文自体が明確に記載しており、私はそれを代わりに説明するつもりはありません。
このデータセットの利点は、行動（アンケート調査によるもの）と結果（応募、採用、昇進の記録）が同じ企業と同じ期間に由来するため、互いに確認し合うことができるということです。欠点も明らかであり、1つの企業、1つの国、1つの業界については、第8節でこの点を具体的に説明していきます。
データを見終わったら、すぐに結論を出さないでください。マネージャーたちは自分たちで何と言っているのでしょうか？彼らの答えは非常に具体的なものに向けられており、それは評価表なのです。
◆3. マネージャーの評価表には、「人員の退職」という項目はありません。
論文では、マネージャーのアンケートで一連の質問を行い、4つの数字を一緒に見ると最も興味深いものでした。
- 「従業員のキャリア開発を支援することに利益相反がある。なぜなら、成長した従業員はチームを離れる可能性が高くなるからだ」という発言に、55%のマネージャーが同意または強く同意しています。つまり、半数以上の人々が自分自身で利益相反があることを認めているのです。
- 96%のマネージャーは、部下のキャリア開発に大きな影響力を持っていると考えていますが、その影響力が会社に認められていると考えるのはわずか36%です。別の質問でも同様の結果が得られました。87%のマネージャーは、人材育成が自分にとって高い影響力を生み出せる分野だと考えていますが、「人材育成」が自分の昇進や昇給に重要だと考えるのはわずか40%です。
- 68%のマネージャーは、「流出する人材を置き換える」ことが容易であれば、部下の成長を支援したいと述べています。この68%は「どのような条件であなたは手放すのか」という自己申告の回答であり、「68%のマネージャーが人材を留める」ことを意味するものではない。この2つの視点を混同してはいけません。
私の解釈は次の通りです。マネージャーは「人材育成が重要」ということを否認しているわけではなく、96%の人が自分が部下の成長に影響を与えていると考えています。問題は、評価シートが別の側面でしか記録されていないことです。チームの短期的な業績は四半期ごとに評価され、報酬に直接関連付けられていますが、「優秀な社員を失った場合、私のチームはどのような損失を被るのか」という項目はありません。96%が影響を与えていると考えていますが、36%はそれが認められていると考えています。この60%の差は、マネージャーが「誰も気にしない」と感じる空白の領域なのです。
なぜマネージャーはこの空きスペースを別の方法で補填しないのでしょうか？それは、彼らが動かせるレバーが少なく、そして全てのレバーが「人を留める」方向に作用しているからです。.
4. マネージャーは悪人ではない。彼らは、人を留めなければならない立場に置かれているのです。
まず、マネージャー自身の発言を2つ聞いてみましょう。これらはいずれも論文の付録にあるマネージャー調査からのものです。
マネージャーは人材育成に興味がない。なぜなら、それで直接的なメリットを得ることはないからだ。
従業員が新しいポジションに異動したり、亡くなってしまったりすると、そのポジションは削除されてしまうので、マネージャーはチームが小さくなってしまうことを恐れています。
2つ目の文は不自然に思えるかもしれませんが、その論理は非常にシンプルです。人が退社すれば、組織は弱まり、チームは小さくなり、発言権やリソースも減ります。このような制約の下で、「有能な人材を留める」ことは、経営者にとって個人的に合理的な選択肢となります。たとえそれが会社にとって不利であったとしても。
その後、論文では「どのような状況でマネージャーが人をより長く雇用しやすいか」を回帰分析で定量化し、3つの係数すべてが理論的な予想に合致しています（表2、OLS、アンケートの蓄積度の測定値）。
- 「業績給与の割り当てが1ポイント高くなるごとに」、人材の定着率が「0.1892」ポイント高くなる（p=0.003）。給与がチームの業績に強く結びついているほど、人材の離職が許されにくくなる。 -「チームに1人の部下が増えるごとに」、人材の定着率が「0.0133」ポイント低くなる（p=0.000）。第90パーセンタイルと第10パーセンタイルの差を計算すると、大規模なチームの方が小規模なチームよりも「0.1308」ポイント低くなる。チームが大きくなるほど、1人の離職による損失が小さくなる。
- 「視認性の低い機能部門」（上層部に見えにくい部門）のマネージャーは、人材の定着率が「0.0397」ポイント高くなる（p=0.013）。目に見えにくいほど、監視が少なくなる。
この3つの要素を合わせると、私は冒頭の判断とは異なる結論に至りました。人材の維持は人格の問題ではなく、モチベーションの問題なのです。企業はマネージャーに「人材育成」を要求しながら、「チームの短期的な業績」に基づいて報酬を支払い、「人材が退職した場合には組織から退職させる」ことを黙認しています。この3つの要素が同時に成立する場合、人材を確保することがマネージャーにとって最も「有益」な対応となります。
しかし、これまでのところ、すべては「マネージャーが何と言っているか」や「何に関連しているか」に関するものでした。アンケート調査では、誰が誰を阻止したのかを証明することはできません。「阻止された申請がどのような損失をもたらしたのか」という疑問に答えるには、外部からの衝撃が必要であり、幸いなことに、この会社にはそれがすでに存在していたのです。
◆第五章 予期せぬ自然実験：看守が去った瞬間
この会社では、退職、昇進、部署の再編などでマネージャーが異動になることがあります。マネージャーが退任し、新しいマネージャーが自分の「人材リスト」を作成する前に、従来の人材確保やモチベーション向上策は一時的に無効になります。これは、抑え付けられていた従業員にとって短期的なチャンスの窓が開いたようなものです。
この論文ではこの時期に焦点を当てています。主な結果は次のとおりです。マネージャーの異動が発生した四半期に、社員による内部応募が2.26ポイント増加した（表5第1相、係数0.0226、標準誤差0.003、p=0.003。論文本文では「約2.3ポイント」として記載）。これを相対的な増加率に換算すると、応募件数は約78%増加しています（論文第1節）。より高いレベルのポジションに応募する場合、増加率は1.06ポイントです（表5パネルB、0.0106）。
なぜこれは「自然実験」と見なされるのでしょうか？それは、従業員が自分で選ぶことができるわけではないからです。論文では、バランス検査を実施し、「回転グループと非回転グループの間に年齢、学歴、業績評価、チーム規模などの11の変数に有意差はない」ことを示しました（表4パネルA）。これは、「回転はほぼランダムに発生する」という説明を裏付けるものです。プラセボ検査や排除検査も実施されています（付録の表B8/E2など）。
証拠の範囲内で正確に述べると、これは準ランダムな識別であり、ランダムな対照実験ではない。ローテーションは依然として、一部の見えないチームの影響と同期して発生する可能性があります。論文では、排除できるものと排除できないものを区別しています。より確実な読み方は、申請の跳ね上がりと「看守の離脱」が時間的に固定されており、方向と規模は「人員維持仮説」と一致しています。これは現在、因果関係に最も近い証拠ですが、それでも一連の計量経済学の仮定に依存しています。
窓が開いているのに、押さえ込まれていた人は手を出したのか？出した。それで、彼らは元々成功できたのか？これは全文で最も心が痛みそうなセクションだ。
6. 却下された申請のうち、半分は成立する可能性があったのです。
論文では、「マネージャーの入れ替え」をツール変数として使用し、特定のグループを識別しました。マネージャーが変わったときにのみ応募する人々です。このグループは、通常は人員維持のインセンティブによって抑え付けられていますが、機会が訪ればすぐに応募するのです。これらの人々が応募した場合、採用率は49.1%でした（表5、2SLS推定値0.4913）。
対照群の数字は、会社全体の平均採用確率である27.6%です。
| 誰 | 採用確率 | 出典 | |
|---|---|---|---|
| ブロックされ、ローテーション後に応募した人 | 49.1% | 表5パネルA（IV/LATE） | |
| 全社平均 | 27.6% | 論文§6.2 | |
| ローテーション後に入社し、1年後に新規チームの平均を上回る業績を上げた人 | 17.7% | 表5パネルA第3欄 | |
| そのうち、1つ上のレベルのポジションに就き、平均を上回る業績を上げた人 | 20.1% | 表5パネルB第3欄 |
半数近くに対して3割弱。この差は非常に明白なものです。退職を阻止したのは、不要な従業員ではなく、本来退職しそうだった従業員だったのです。従業員の傾向分析でも同様の結果が示されています。この限界的な申請者のうち70.4%が優秀な業績を上げており、女性の限界的な申請者の61.2%が大学院の学位を持っています（表7）。つまり、マネージャーが留めたのは、退職しそうだった優秀な従業員だったのです。
ここでは、私の論文を誇張しないように、明確にしなければなりません。49.1% は IV/LATE の推定値であり、「マネージャーの入れ替えによって申請した」人にのみ適用されます。これを「全ての残留した従業員が 49.1% の採用率を得ることができる」と拡張することはできません。17.7% と 20.1% も同様で、単調性などの識別仮説に依存しています（論文では単調性検査を実施していますが、表 B9 を参照してください。ただし、仮説は依然として仮説です）。
そして、避けられない別の疑問があります。このグループの中で、誰が最も強く阻止されたのでしょうか？
7. 最も声を上げることを恐れている人々こそ、最も抑えつけられている人々なのです。
候補者を性別別に分類すると、すぐに差が浮かび上がる（表6）。男性の候補者の採用率は41.2%、女性は62.3%です。女性はより多くの拒否を経験しますが、一度チャンスを得ると、成功率が高くなります。
論文の反事実的推定（第6節第3項、図7に基づく潜在的結果の比較——ここでは結論のみを繰り返し、原本の図は示されていない）：もし女性が自由に応募することができたら、彼らの収入は男性よりも増え、性別による収入格差は86%縮小する。
もう一方は逆効果です。論文の結論では、自分が人材保持策の影響を受けていると回答した従業員は、外部求職の可能性が30%高いと述べられています。さらに、マネージャーの異動が社内の異動を1.1ポイント増やすのに対し、外部への転職にはほとんど影響がない（0.11ポイント、付録の表B5参照）という比較を加えると、全体像がわかります。人材保持策は社内の機会を阻止するのに対し、外部の機会は常に待っているのです。企業は育成にかかるコストを無駄にしながら、人材を競合他社に引き渡してしまい、マネージャーが留めたかった人材が最終的に離職してしまうのです。
これで、論文の主な証拠をすべて繰り返し説明しました。しかし、論文が信頼できるかどうかは、その範囲がどこにあるかによって決まります。以下のセクションでは、私が自分に与えた冷水を示します。
8.私が読み終わった後に残った3つの疑問
まず、論文の主張を繰り返し、それから批判をします。論文は、「人材の維持に関するインセンティブが普遍的に存在し、より強い人材の維持に関するインセンティブに伴い、経営者の交代の窓口で内部応募を抑制し、人材の配置に影響を与える」ことを証明しています。証明されていない点を3つ挙げておきましょう。
1.企業は誰を代表することができますか?サンプルはヨーロッパの大規模な製造会社のドイツのホワイトカラー労働者であり、内部申請プロセスと管理者の評価方法はこの会社によってカスタマイズされています。中小企業、インターネット業界、その他の労働法環境では、規模が同じではない可能性があります。これは外挿の境界線であり、論文自体はこの会社で結論を受け入れるだけです。 2.「自己報告」と「因果連鎖」にはそれぞれ柔らかいリブがある。75%は匿名アンケート自己報告から来た――論文は匿名保護をしたが、著者は社会的期待偏差がこの数**を低くすると指摘したが、アンケート暗示効果の方向は誰もチケットを梱包できないしかもドイツのデータ保護の制限を受けて、アンケートと人事データは一人ずつ対応できない。交代識別は11変数のバランス検査を通過したが、観測できない同期衝撃はまだ完全に排除できない49.1%という推定はLATEフレームワークの単調性仮説に依存し、識別された集団でしか成立しない。 3.効率損失は推論であり、実測ではない。論文は「申請がブロックされ、ブロックされた者は本来できる、ブロックされた者は転職したい」と測定したが、組織の生産性や生産性の低下を直接測定していない。「買いだめは会社に生産性を失わせた」というのは合理的な推論であり、論文で測定した数字ではない――私自身が引用したときもこの線を守る。
原文を読む際に知っておくべき他の2つの事実があります:
- バージョンの違い：本稿はarXiv:2206.15098v3（2025年7月21日、111ページのプレプリント）に基づいています。正式版はAmerican Economic Review 116(8): 3110–3151（2026年8月）で、DOI 10.1257/aer.20220264ですが、有料のウェブサイトに掲載されています。プレプリントには「正式版と異なる点」を示す声明はなく、観測数は（3xx,xxx）として表示されています。正式版で完全な数字が示されている場合は、正式版を優先してください。
- 利益相反の開示（論文の脚注、削除不可）：本研究は、Alfred P. Sloan Foundationの博士前奨学金（NBERを通じて授与）、IRLE学生研究助成金、O-LAB労働科学イニシアチブ助成金、Strandbergジェンダー経済研究助成金、UC Berkeley Matrix学位論文奨学金、Washington Center for Equitable Growth博士論文助成金によって支援されました。著者は謝辞の中で、所属機関（つまりサンプル企業）からのフィードバックと支援に感謝しています。結論を読む際には、この資金と協力関係を考慮する必要があります。
冷水を浴びた後、あなたと私に戻ってきましょう。この論文は、一般的なサラリーマンとチームを率いる人それぞれに何を意味するのでしょうか？
九、もし明日何かをしたいなら
まず、境界を明確にしておきましょう。以下の3つのアプローチは、論文の結果から導き出されたものですが、論文の結論ではない— 論文は個人の行動に関するアドバイスを提供するものではなく、メカニズムと制度の方向性を示すものです。
一般社員に向けた2つのルール:
1.申請自体が交渉のチップだ。論文でブロックされた申請は、ウィンドウが開いた後すぐに殺到し、その人々の質がより高く、成功率がより高かった。「社内のポジションに応募する」ことを禁止事項と見なすこと自体、社員のモチベーションを高め、行動をコントロールする結果となっています。応募すれば、平均的には心配するよりもスムーズに進む可能性が高い（全社平均の採用率は27.6%であるのに対し、このグループでは49.1%でした）。 2.隠すかどうかは環境の問題であり、勇気の問題ではない。論文に収録された原文は、報復的な反応が実際に存在することを示しています（「もう研修の機会はない」）。公開応募するかどうかは、直属の上長をどのように判断するかに依存しています。これは論文で測定されていない個人的状況であり、自分で評価する必要があります。
チームを率いる人々や制度設計者に向けられた最も建設的な提言は、論文の結論の一部でもあります。68%のマネージャーが「人材流出を補う難易度」を部下の成長を支援する上で重要な条件として挙げています。これは、人材の定着は生まれながらの資質ではなく、制度によって変えられる可能性を示しています。論文が指摘する方向性としては、従業員が異動した後も人員配置や予算が削減されないようにすること、報復を防ぐために申請プロセスを秘密にすることが挙げられています。これらは論文の本文で明確に示された政策方向性です（検証された効果ではなく、提言です）。
冒頭の質問に戻りましょう。あなたが別のポジションに移動したいと考えていますが、上長にそれを隠すべきでしょうか？この論文はあなたの代わりに答えてくれませんでした。むしろ、これはもっと難しい問いに答えてくれました。それは、「あなたが出世できないのは、あなたが十分に優秀ではないからではないかもしれません」というものです。マネージャーの4分の3が、人材を確保する際にこのようなことを認めています。そして残された人材のうち、半数近くが実際には退社する可能性がありました。女性はさらに不利な状況に置かれていますが、一度チャンスを掴めば成功率が高くなる傾向があります。これらの数字を心に留めておいてください。次に履歴書を保存する前に、せめてまず自分を非難しないようにしましょう。
たった一つの言葉を覚えておけばいいのです。私ならこの言葉を選びます：有能な人は最も長く滞在しやすい。これはあなたを褒めることではなく、あなたが行き詰まっている理由なのです。
出典とバージョンの说明：Ingrid Haegele著の「組織における人材の蓄積」。正式版：American Economic Review 116(8)：3110–3151，2026年8月、DOI 10.1257/aer.20220264（有料）；本稿の分析に基づく：arXiv:2206.15098v3のプレプリント（2025年7月21日）。本稿に記載されているすべてのパーセンテージ、係数、ページ番号は、プレプリントの「paper.txt」ファイルで逐一確認されています。プレプリントには「正式版と異なる点」を示す声明は見られず、観測数はプレプリントでは「3xx,xxx」という形式で隠されていました。
図示の説明：fig01～fig04はいずれも本稿で自ら描いたものです（構造の概要とデータの再描画。数値は論文の本文から取り、出典の図番号/表番号を示しています）。ライセンス制限（arXivの非独占配布許可とAERの著作権保留）により、本稿には論文の原本画像は一切含まれていません。
