당신의 보스가 당신을 더 강하게 평가할수록, 평가되지 않은 당신의 일은 더 빨리 쇠퇴할 것입니다. 이것은 관리 실패가 아니고, 수학적 필연성입니다.
1. 제 주변에서 KPI가 왜곡되고 있습니다.
제 친구가 인터넷 회사에서 운영 업무를 하고 있는데, 그들 팀의 KPI는 하루에 활동하는 사용자 수(DAU)와 사용자 체류 시간이었습니다. 그 결과? 운영 직원들은 사용자들을 유입시키기 위해 푸시 알림, 팝업 창, 그리고 다양한 트릭을 사용했습니다. 그래서 DAU는 올랐고, 사용자 체류 시간도 늘었습니다. 하지만 사용자 유지율, 만족도, 장기적 가치는 모두 하락했습니다. 보스는 보고서를 보고 기쁘게 생각했지만, 제품의 평판은 점점 더 나빠지고 있었습니다.
다른 친구는 중학교 교사인데, 그 학교는 입학 비율에만 관심이 있어요. 그래서 모든 에너지가 시험 대비 교육에 쓰이고, 수학 생각 강좌, 과학 실험 강좌는 모두 줄어들었어요. 학생들은 시험 점수가 높지만, 새로운 유형의 문제를 만나면 당황하기 마련이에요. 왜냐하면 그들은 오직 ‘문제를 어떻게 풀어야 하는지’만 배웠지만, ‘문제를 어떻게 생각해야 하는지’는 배우지 않았거든요.
여러분은 이것이 관리 실패이고 KPI가 잘 설계되어 있지 않다고 생각할 수 있습니다. 하지만 1991년, 두 경제학자들은 이것이 실패가 아니고, 수학적 필요성이라고 주장하는 논문을 발표했습니다. 측정 가능한 작업에 대한 인센티브를 높이면, 측정 불가능한 작업은 줄어들게 됩니다. 때로는 고정 급여와 인센티브 없는 계약이 최적의 계약입니다.
이 논문은 벤트 홀름스트롬과 폴 밀그롬이 저술한 ‘다중 작업 주인-에이전트 분석: 인센티브 계약, 자산 소유권, 그리고 직무 설계’이며, 2016년 10월 10일 노벨 경제학 상을 수상한 홀름스트롬과 올리버 하트가 공동으로 집필한 것입니다. 수상 이유는 계약 이론이었습니다. 그리고 이 论文은 1991년에 발표된 계약 이론의 기초 문헌 중 하나입니다.
오늘은 이 논문의 핵심 메커니즘을 분석해 보겠습니다. 우리 주변에서 KPI가 왜 왜곡되는지 그리고 관리자, 직원, 심지어 조직 설계에 어떤 영향을 미치는지 살펴보겠습니다.
2. 표준 이론의 숨겨진 가정
경제학 교과서는 수십 년 동안 이렇게 가르쳐왔습니다. 인센티브가 더 강할수록 사람들은 더 열심히 일하고 더 많은 것을 생산합니다. 판매 커미션을 지불하는 것이 정규 급여를 지불하는 것보다 좋고, 성과 보너스를 지불하는 것은 ‘모두가 같은 수입을 받는 제도’보다 좋습니다.
하지만 현실은 어떤가? 대기업 하나를 방문해 보세요. 경영진은 고정 연간 급여와 약간의 보너스를 받고, 엔지니어는 월급을 받고, 행정 직원들은 또한 월급을 받습니다. 시장의 독립 계약자들과 비교해, 기업 내의 인센티브는 이상적으로 약합니다.
이 논문은 시작부터 이 미스틱을 제기합니다. 강력한 인센티브가 정말 더 좋다면 왜 대기업은 거의 사용하지 않습니까?
표준 이론의 설명은 직원들이 위험을 경계하며, 강력한 인센티브는 직원들이 너무 많은 위험을 감수하게 하기 때문에 인센티브를 약화시키는 것입니다. 그러나 이러한 설명은 불완전합니다. 직원들이 위험을 경계하지 않더라도 기업 내의 인센티브는 여전히 약할 수 있습니다.
정답은 표준 이론이 무시하는 가정 안에 숨겨져 있습니다: 당신은 단순히 한 가지만 합니다.
표준 이론은 에이전트(직원)가 단순히 하나의 임무만 수행하고, 고용주는 그 임무의 결과에 따라 인센티브 계약을 설계한다고 가정합니다. 하지만 현실에서는 여러 가지 일을 동시에 하고 있습니다.
교사는 읽기, 쓰기, 산수 및 사고 능력 개발을 동시에 가르칩니다. 엔지니어는 코드를 쓰고 시스템을 유지 보수하는 동시에 일합니다. 영업원은 고객을 방문하고 고객 관계를 유지하는 동시에 일합니다.
보스는 그중 몇몇만 테스트할 수 있습니다. - 읽기, 쓰기, 산술은 테스트할 수 있지만 생각은 테스트할 수 없습니다; 코드 라인 수는 테스트할 수 있지만 유지 보수성은 테스트할 수 없습니다; 거래량은 테스트할 수 있지만 고객 신뢰는 테스트할 수 없습니다.
이것이 이 논문의 핵심 주장입니다. 에이전트는 여러 작업을 동시에 수행하지만, 고객은 오직 일부 변수만 관찰할 수 있습니다. 당신이 인센티브 계약을 측정 가능한 지표에 바인드 할 때, 무슨 일이 일어날까요?
III. 에너지는 파이처럼 제한적입니다. 멀티태스킹은 에너지를 소모하는 메커니즘입니다.
주요 가정: 에너지는 한 조각의 파이이고, 여기서 조금 더 자르면 거기서는 조금 더 적게 남습니다.
원문에 따르면, 한 가지에 더 많은 시간을 투자할수록 다른 일들의 한계비용이 상승한다. 이것은 작업 간의 ‘대체성’이라고 불린다. 특히, 에이전트는 노력 벡터 t = (t₁, …, tₙ)를 선택하며, 비용 함수 C(t)는 다음과 같이 정의된다: t₁을 증가시키면, C に対한 t₂의 부분적 미분 C₁₂ > 0가 되며, 이는 작업 1의 노력을 증가시키면 작업 2의 한계비용이 상승한다는 것을 의미한다.
그래서 당신이 테스트 가능한 작업의 동기화 강도를 높일 때 -
직원들은 예측 불가능한 작업에서 예측 가능한 작업으로 자원을 재할당합니다.
교사는 문제를 해결하는 데 전념하며, 더는 토론을 하지 않습니다. 프로그래머는 코드의 줄 수를 늘리며, 더는 주석을 추가하지 않습니다. 영업원은 판매량을 달성하기 위해 노력하며, 더는 고객 관계를 유지하지 않습니다.
실제로 측정 가능한 지표는 올랐지만, 교육 품질, 코드 유지 보수성, 고객 신뢰와 같은 보이지 않는 요인들은 모두 약해지고 있습니다. 그리고 이러한 요인들은 종종 보이는 것보다 더 중요합니다.
그림 1은 이 메커니즘을 보여주고 있습니다. 직원들의 전체 에너지는 변하지 않지만, 측정 가능한 작업에 대한 동기가 향상되면, 측정 가능한 작업에 사용되는 에너지 비율이 증가하고 측정 불가능한 작업에 사용되는 에너지 비율은 감소합니다. 이것은 개념 도표이며, 해당 논문의 수학 모형은 이것을 엄격히 입증합니다.
4. 고정 임금의 미스틱: 제1 및 제2 제안서
여기서 여러분은 아마도 이렇게 말할 것입니다. 그렇다면 강력한 인센티브는 예상치 못한 일을 일으킬 수 있겠네요. 하지만 그건 직원들이 위험을 두려워하기 때문이죠. 만약 직원들이 위험을 두려워하지 않는다면 강력한 인센티브는 문제가 되지 않을 거잖아요?
논문의 제1주장은 이렇게 말합니다. 아니에요.
직원들이 위험에 대해 중립적이더라도, 만일 예측할 수 없는 임무가 매우 중요하다면, 고정 급여가 최적의 계약입니다.
왜일까요? 위험 중립성은 ‘동기’와 ‘위험 부담’ 사이에 모순이 없다는 것을 의미합니다. 오히려 다른 임무들 간의 대체 관계에서 비롯된 왜곡입니다. 예측 가능한 임무에 대한 동기를 향상시키더라도 예측 불가능한 임무는 여전히 제거되기 마련입니다. 따라서 최적의 전략은 직원들이 스스로 에너지를 할당할 수 있도록 동기를 제공하지 않는 것입니다.
제안서 2는 두 가지 계약 모형인 고용 계약과 독립 계약을 비교합니다.
고용 계약에 따라, 직원은 자산을 유지하고, 고객을 서비스하며, 팀워크를 하며, 많은 기여도를 할 수 있습니다. 독립 계약의 경우, 계약자는 자신의 자산을 소유하며, 자산 가치 상승은 계약자의 소유입니다.
자산 유지 보수와 같은 예측할 수 없는 기여가 매우 중요할 때 - 예측 가능한 작업의 보상을 능가할 정도로 중요할 때 - 최적의 고용 계약 인센티브는 0이며, 고정 급여입니다. 이는 강력한 인센티브가 직원들의 노력을 예측할 수 없는 기여에서 ึู어내기 때문입니다.
독립 계약자에게 최고의 인센티브는 고강도의 수수료 제도입니다. 자산이 그들의 소유이기 때문에, 소유권 자체가 인센티브가 되며, 추가적인 성과 동기화는 필요 없습니다.
이것이 고정 급여의 미스틱의 해답입니다. 관리자가 동기를 이해하지 못하는 것이 아니고, 직원들의 기여도를 정확히 평가할 수 없다는 것입니다.
그림 2는 인센티브의 강도와 측정 가능성의 관계를 보여주고 있습니다. 측정이 어려울수록 최적의 인센티브는 약해지며, 극단적인 경우에는 고정 급여가 됩니다. 이것도 개념 곡선입니다. 하지만 이 결론은 논문의 수학적 추론에 의해 뒷받침됩니다.
5. 세 가지 실제 애플리케이션
이 논문에서는 핵심 메커니즘을 제시하였습니다. 그러나 이것만이 유일한 가치는 아닙니다. 세 가지 확장 애플리케이션은 각각 실제 지침적인 의의를 가지고 있습니다.
- 자산 소유권: 맥도날드는 왜 30%의 직영점을 가지고 있는가?
맥도날드의 매장수 중 약 30%만이 직영점이고, 나머지는 모두 프랜차이즈입니다. 프랜차이저들은 최대 10%의 로열티를 지불해야 하며, 이는 그들이 최소 90%의 수익을 받는다는 것을 의미합니다. 그러면 직영점 매니저들은 어떨까요? 그들은 명백한 인센티브 없이 고정 급여를 받습니다.
왜일까요? 가맹점주는 자신의 자산, 즉 점포, 장비, 직원을 소유하고 있기 때문입니다. 그는 자산 가치 증가에서 동기를 받고, 추가적인 성과 동기는 필요 없습니다. 직영점 매니저는 타인의 자산을 관리하고 있고, 자산 가치 증가는 회사에 돌아가기 때문입니다. 강한 동기는 오히려 그가 자산 관리를 소홀히 하고 단기간의 성과를 추구하도록 할 수 있습니다.
이 연구에 따르면 직원과 독립 계약자의 근본적인 차이점은 바로 자산의 소유권입니다. 아웃소싱 결정의 기본 논리도 여기에 있습니다. 이 직위에서 예측할 수 없는 중요한 기여도가 얼마나 되는가? 만일 그렇다면 아웃소싱하지 말고 고정 급여를 지불하라. 그렇지 않다면 고용하고 높은 인센티브 커미션을 지불하라.
그림 3은 패스트 푸드 산업의 인센티브 구조를 비교합니다. 매크도날드의 경우 약 30%의 점포가 직영이고, 프랜차이즈 사업자들은 로열티가 10% 이하입니다(=90% 이상의 수수료), 그리고 직영 점포 매니저들은 명백한 인센티브를 받지 않습니다. 자료는 크루거, 브릭리, 다크의 연구에서 인용된 것입니다.
- 외부 활동 제한: 동기가 강할수록 자유를 더 많이 주어야 합니다.
제안 3은 동기부여의 강도와 자유의 제한이 상호 보완적이라고 합니다. 영업 직원들은 수수료를 받지만, 고객을 방문하는 시간을 자유롭게 조정할 수 있습니다. 관리 직원들은 고정 급여를 받지만, 9시부터 5시까지 출근해야 합니다.
왜일까요? 고인센티브는 성과를 측정할 수 있다는 것을 의미하고, 직원들이 스스로 선택할 수 있다는 것은 좋은 제한입니다. 저인센티브는 성과를 측정하기 어렵고, 직접적인 감독에만 의존할 수 있습니다.
재택 근무도 같은 원리입니다. 원격으로 할 수 있는 직무는 대부분 성과가 가시적인 직무입니다. 예를 들면 코딩, 디자인, 영업 등입니다. 보스는 직원이 집에서 게으르게 지낼 수 있다고 생각하지 않습니다. 왜냐하면 직원의 성과가 분명하기 때문입니다. 원격으로 할 수 없는 직무는 대부분 성과가 가시적이지 않은 직무입니다. 이러한 경우에는 출근해서 직원을 감독해야 합니다.
제안 4의 추가 사항: 측정 정확도가 향상되면 인센티브를 강화하고 제한 사항을 완화할 수 있습니다. 측정이 더 어려워지면 인센티브를 약화시키고 제한 사항을 강화해야 합니다.
- 직무 설계: 한 가지 일에는 오직 한 명의 바람피우는 사람만 찾습니다.
제안 5는 두 사람이 같은 일을 공동으로 책임지는 것은 최적이 아니라고 합니다. 공동 책임은 고정된 위험 비용을 두 배로 부과하기 때문입니다. 최적의 해결책은 한 사람만 그 일을 책임지는 것입니다. 이것이 계층 체제 이론의 기본 원리인 ‘책임 통일’ 원칙입니다.
제안 6과 7이 더 흥미롭습니다. 모든 작업을 같은 사람에게 할당하면, 테스트가 가능한 작업은 테스트가 불가능한 작업을 대신하게 됩니다. 따라서 최적의 방법은 테스트가 가능한 작업과 테스트가 불가능한 작업을 서로 다른 사람들에게 할당하는 것입니다.
영업 직무와 고객 서비스 직무는 기본적으로 분리되어야 합니다. 영업은 판매량을 쉽게 계량화할 수 있기 때문에 인센티브로 사용하며, 고객 서비스는 서비스 품질을 쉽게 계량화할 수 없기 때문에 고정 급여를 사용합니다. 두 직무를 합쳐 두는 경우, 인센티브는 모든 노력을 판매량으로 이끌어당길 것이며 서비스 품질은 소홀해질 것입니다.
더욱 직관적이지 않은 점은 두 직원의 능력이 사전에 완전히 동일하더라도 최적의 분업은 비대칭입니다. 한 사람은 쉽게 평가할 수 있는 일을 하고 높은 인센티브를 받고, 다른 사람은 평가하기 어려운 일을 하고 낮은 인센티브를 받습니다.
6 모형의 경계: 가장 취약한 가정
이 모형은 아름다우나, 4가지 주요 가정이 있습니다. 선형 계약, 정규 노이즈, 指数效用 - 이들 3가지는 수학적으로 처리할 수 있도록 만들어졌습니다. 가장 취약한 가정은 ‘작업 간 완전한 대체성’입니다.
한 가지에 한 분을 더 쓰면, 다른 가지의 한계비용이 한 분 더 올라가는 것을 의미합니다. 현실은 많은 작업들이 완전히 대체되지도, 완전히 보완되지도 않는다는 것입니다. 교육과 연구는 대체적인 면이 있고, 보완적인 면이 있습니다. 산출과 품질 유지는 때로는 서로 방해하고, 때로는 서로 도움을 주기도 합니다.
그는 자신의 논문에서도 이러한 점을 인정했습니다. 원문에 의하면, 그들이 사용한 주의력 분배 모형은 “활동 간의 상호 보완 가능성을 배제했습니다.” 이것은 단순화된 것이고, 진실이 아닙니다.
또한 주의해야 할 점은 이것은 순이론적 모형이며, 본 논문에는 실증 데이터가 하나도 포함되어 있지 않다는 것입니다. 모든 ‘증거’는 타인의 실증 연구에서 인용한 것입니다. Anderson과 Schmittlein은 전자 산업에서 판매가 어려울 때 기업이 자체 영업 팀을 구성하는 경향이 있다는 것을 발견했습니다. Krueger와 Brickley & Dark는 패스트 푸드 산업에서 30%가 직영점, 70%가 프랜차이즈 점이라는 것을 발견했습니다. 이는 모형과 일치하지만, 본 연구에서는 검증되지 않았습니다.
구드하트의 법칙 - ‘한 지표가 목표가 되었을 때, 그 지표는 더는 좋은 지표가 되지 못한다’ - 은 이 글의 논리와 일치합니다. 하지만, 그것은 후대에 만들어진 이름이고, 원문에는 그러한 용어가 없습니다. 구드하트는 1975년에 화폐 정책의 원조 맥락에서 이것을 제시했습니다.
7. 제 독해법: KPI 뒤에 있는 세계를 이해하기
처음에 실패한 KPI를 기억하십니까? 교사, 프로그래머, 영업원 - 평가가 더 엄격할수록 평가되지 않는 사람들은 더 빨리 실패했습니다.
지금 당신은 알고 있습니다. 평가가 무용지물이 아니고, 강한 동기와 측정 가능성이 일치해야 합니다. 측정할 수 없는 기여가 중요할 때, 강한 동기는 오히려 역효과를 가져올 수 있습니다.
이 논문은 저에게 세 가지를 분명히 보여주었습니다.
첫째, KPI의 왜곡된 메커니즘. 당신이 직원들에게 강력한 인센티브 지표를 제공할 때, 그들은 더 열심히 일하는 것이 아니고, 노력의 초점을 바꾸는 것입니다. 평가되지 않는 일들은 그들이 하지 않으려는 것이 아니고, 당신이 그들을 다른 방향으로 이끌었기 때문입니다.
두 번째로, 직위 설계 및 아웃소싱의 기본 논리. 영업 및 고객 서비스는 왜 분리되어야 하는가? 기업은 언제 직원을 고용해야 하고 언제 아웃소싱을 해야 하는가? 모든 답은 같은 질문으로 돌아간다. 이 직위에서 얼마나 많은 예측할 수 없는 중요한 기여가 있는가?
셋째, 2016년 노벨 경제학 상이 계약 이론에 수여된 이유는 무엇입니까? Holmström의 이론은 우리에게 KPI 뒤에 있는 보이지 않는 세계를 보여주었습니다. 이 글은 그 안경입니다.
다음번에 성과 지표를 보게 되었을 때, 평가되지 않지만 마찬가지로 중요한 작업들에 대해 생각해 보십시오. 그런 다음 스스로에게 이 지표가 정말 여러분의 모든 노력을 기울일 가치가 있는 것인가?라고 물어보십시오.
참고문献
- 홀름스트롬, B., 및 밀그롬, P. (1991). 다중 작업 주주-에이전트 분석: 인센티브 계약, 자산 소유권, 및 직무 설계. 법률, 경제, 및 조직 저널, 7(특별 호), 24-52. DOI: 10.1093/jleo/7.special_issue.24
- 앤더슨, E., 및 슈미트린, D. (1984). 영업 인력의 통합: 실증적 검증. 랜드 저널 오브 에코노믹스, 15(3), 385-395.
- 크루거, A. B. (1991). 소유권, 대리, 및 임금: 패스트 푸드 산업의 프랜차이징에 대한 분석. 경제학 분기지, 106(1), 75-101.
- 브릭리, J. A., 및 다크, F. H. (1987). 조직 형태의 선택: 프랜차이징의 경우. 금융 경제학 저널, 18(2), 401-420.
